Наш главный предмет — большие продажи. Поэтому, переходя от диагностики к действию, остановимся на том. что могут сделать менеджеры для повышения результативности в продажах продукции. Рассмотрим мы и такие инструменты эффективности, как тренинг, наставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты могут помочь в улучшении результативности в продажах (главы 5 и 6). Мы не будем особо сосредоточиваться на инструментах повышения производительности. Обычно эти инструменты не играют серьезной роли при крупных продажах. Однако есть и другая причина. Производительность зачастую является не управленческой, а организационной категорией. В случае с Xerox, например, никто из менеджеров по продажам не был уполномочен на некоторые действия по повышению производительности — на изменение границ территорий или на отмену сложившейся системы оперативного управления. Наоборот — у каждого менеджера были большие права в области повышения результативности. Они решали: как наставлять своих работников, как организовывать тренинг, как оказывать влияние на стратегию отчетности, как обучать и повышать мотивацию. Ситуация такая: проблему производительности решают «верхи», а результативность остается в руках менеджеров и персонала. Результативность создается на уровне активного непосредственного взаимодействия с клиентом.
Полезно пристально рассмотреть эти особенности, чтобы понять, как они связаны с улучшением продуктивности в продажах. Решения относительно действий, влияющих на производительность. могут приниматься на организационном уровне и внедряться сверху вниз (рис. 2.10). Что еще? Мы можем принять решение сегодня после обеда и к завтрашнему утру претворить его в жизнь. В компании Xerox решение о приостановке перегруженной системы оперативного управления принималось на нашем совещании с менеджером отдела и главным менеджером по продажам. Мы же приняли решение о «перекройке» территорий продаж. В течение 24 часов эти два решения вступили в полную силу. Продавцам отвели новые территории, а система разбухшей отчетности перестала существовать.
А вот решения по повышению результативности в продажах продукции нельзя немедленно за решением «верхов» пре-
 |
| Рис.2.10. Кто принимает решения по повышению производительности и результативности? |
творить в жизнь. Причина замедления проста: чтобы действовать более эффективно, продавцы должны по-новому вести себя с клиентами. А для этого требуется новая квалификация, для получения которой нужно время. В случае с Xerox на это ушло шесть месяцев. Полгода тяжелого труда и согласованных действий с нашей стороны, со стороны менеджеров по продажам и. прежде всего, самих продавцов. Только после такой сложной и длительной работы компания добилась положительных результатов.
Мероприятия по повышению производительности могут внедряться быстрее и более решительно, чем меры по повышению результативности. Поэтому такая тактика всегда привлекает руководящих работников. Кроме того, повышение производительности прельщает еще одним непреодолимым соблазном: решать задачу повышения производительности легче, чем задачу повышения результативности. Для повышения производительности все что требуется — это лучше трудиться: больше работать с клиентами, стучаться в новые двери, звонить и договариваться о встречах. Продавцы просто интенсивнее делают то. что уже умеют делать. Интенсивность работы и успокаивает менеджеров. Результативность — это другое. Тут надо делать не больше, а лучше.
Мы. помнится, шутили: «У большинства главных менеджеров по продажам на столе, наверное, всего одна кнопка с надписью “Больше". И если уровень продаж падает, менеджеры нажимают кнопку “Больше". Чтобы увеличить число посещений клиентов, повысить активность продавцов, и за счет этого, как они надеются, увеличится объем продаж. Кто-то должен им рассказать о кнопке “Лучше". — подумали мы. — Представьте, как это может отразиться на результатах их деятельности». Годами мы наблюдали, как многие старшие менеджеры по продажам все нажимали и нажимали кнопки «Больше». Можно было заподозрить, что кнопки «Лучше» просто отключены.
Однажды, в снежную бурю, мы застряли в Нью-Йорке. Город был закрыт, мы сидели в приемной компании, входящей в число 100 крупнейших компаний поданным журнала Fortune. Поджидали вице-президента, который никак не мог добраться до работы из-за непогоды. Мы слонялись по пустым помещениям. пока не набрели на кабинет председателя. Повинуясь какому-то внутреннему импульсу, вошли в кабинет, чтобы посмотреть. есть ли у него на столе кнопка «Больше». Под столом председателя обнаружилась маленькая красная кнопочка. Наверное, эта кнопочка использовалась для того, чтобы незаметно подать сигнал секретарше о прекращении совещания, если оно слишком затягивалось. Но мы с восторгом рассказывали потом, что видели ставшую уже легендарной кнопку «Больше».