— Производительность — организационная категория, а результативность — это непременно категория управленческая. Высшее руководство решает стратегические задачи. определяющие производительность, но ежедневная работа менеджеров непосредственно на ноле боя больше всего влияет на результативность.
Следующие страницы книги посвящены повышению результативности в продажах. Мы покажем инструменты и приемы. позволяющие менеджерам по продажам повысить продуктивность сотрудников, занятых большими продажами.
Главный менеджер по продажам делал доклад в группе недавно назначенных менеджеров по продажам в одном из подразделений Xerox Corporation. «Вы с большим успехом работали как продавцы. — сказал он. — И эта успешная трудовая деятельность. вероятно, некоторым из вас будет стоить новых рабочих мест». Он сделал паузу, чтобы эффект от произнесенных им слов возымел действие. Подождав, пока стихнет беспокойный ропот, он продолжил: «Около трети из вас расстанутся с нами через год. Уйдут те. кто не сможет работать в новой должности. А причиной ухода будет то. что некоторые из вас не смогут отойти от непосредственной торговой деятельности. Мой совет вам будет такой: никогда не забывайте, что теперь вы — менеджеры. Торговля теперь — удел ваших подчиненных. Они продают, вы управляете. Запомните: не стоит заводить собаку, чтобы лаять за нее».
Когда главный менеджер закончил доклад, мы долго и бурно аплодировали. Мы-то знали, что он абсолютно прав. Наши собственные исследования, проведенные в этом подразделении. выявили интересные факты:
— Успешно работающие менеджеры воздерживались от посещений клиентов, а менее удачливые по-прежнему продолжали напрямую контактировать с клиентурой.
— Менеджеры, активно участвующие непосредственно в процессе продаж, обижали тем самым своих продавцов.
На вопрос анкеты «Что бы вы хотели изменить в вашем менеджере?» продавцы обычно отвечали: хотелось бы. чтобы менеджеры перестали вести себя как торговые суперагенты.
После своего доклада главный менеджер по продажам спросил у нас: «Как удержать менеджеров от прямого участия в торговой деятельности? Вы же сами видите, что я пользуюсь любой возможностью, чтобы объяснить им. что я хочу видеть их менеджерами, а не продавцами. Бьюсь об заклад, что при первом же совместном со своими продавцами посещении клиентов по крайней мере половина менеджеров проявит необычайную активность и будет вести себя так. как будто они по-прежнему, в роли продавцов, занимаются привычной им торговой деятельностью». Мы понимали, что главный менеджер имеет в виду. За пару месяцев до этого доклада мы исследовали причины увольнения сотрудников из компании (это было частью нашей исследовательской работы). В одном из документов были незабываемые слова, проливавшие свет на эту проблему. Давая характеристику увольняющегося сотрудника. менеджер по продажам написал: «Не обладает достаточной квалификацией, необходимой продавцу». А в разделе, в котором сам работник мог написать, что он думает о причине своего ухода, значилось: «Мой менеджер выезжал со мной к клиентам шесть раз. Каждый раз он сам занимался продажей товаров, а я во время разговора с клиентом не мог даже открыть рот. Поэтому я не знаю, как он определил, какая у меня квалификация. Он ведь ни разу не видел, как я работаю. А я видел его в деле и должен сказать: работал он отвратительно».
Именно этот случай сделал нас безоговорочными союзниками главного менеджера по продажам. Весь наш опыт говорил о том. что лозунгом любого менеджера по продажам должно быть следующее: «Не продавай, а управляй!» В течение следующих шести месяцев мы много работали над тем. чтобы руководство отдела продаж осознало эту мысль. Мы читали лекции. давали консультации. Мы умоляли. По многим объективным критериям можно судить об успехе нашей работы. После затраченных нами усилий объем продаж возрос, а в отношениях между продавцами и менеджерами по продажам наметились улучшения. После опыта работы с подразделением Xerox мы были готовы убедить весь мир в том, что волшебные слова «Не продавай, а управляй» являются ключом к успешной работе менеджеров по продажам.
Теперь, когда читатели знакомы с главной мыслью этой книги, они зададутся вопросом: «А о какого рода сделках идет речь, когда вы говорите о своей работе с Xerox? Имеете ли вы в виду большую продажу?» Хороший вопрос. Так получилось, что подразделение, с которым мы сотрудничали, осуществляло мелкие продажи копировальной техники. Многие сделки заключались после первого же посещения клиентов. Целью большинства визитов было продать одну единицу техники одному лицу. И это лицо принимало решение о приобретении этой техники. Классический пример мелкой продажи. Совет, который мы дали Xerox, оказался дельным, так как принес несомненную пользу в той деятельности, которой компания занималась. Но когда мы начали давать аналогичные рекомендации компаниям, которые занимались крупными стратегическими продажами, то быстро поняли: не так все просто. Один менеджер из Honeywell сказал нам: «Ваши призывы к тому, что я не должен заниматься напрямую многомиллионной сделкой, над которой моя команда работала в течение девяти месяцев, равносильны призывам к женщине не принимать активного участия в рождении выношенного ею ребенка».