Так же. как Пожарник разжигает огонь, чтобы его потушить. Преодолевающий препятствия создает преграды, чтобы потом их преодолевать. Мы присутствовали на множестве встреч с клиентами и вздыхали про себя, когда Преодолевающий препятствия возводил надуманные преграды для того, чтобы продемонстрировать, с каким искусством он их преодолевает.
Менеджер компании по продаже медицинского оборудования. с которой мы сотрудничали, особенно гордился своими способностями преодолевать трудности. «Наше новое оборудование. — говорил он нам. — является великолепным изобретением. но в программном обеспечении есть несколько дефектов. а это означает, что возникают вопросы к надежности самого оборудования. Я хорошо разрешаю эти проблемы, а вот у моих сотрудников, похоже, возникают некоторые трудности. Всегда, когда я выезжаю с продавцами к клиентам, мне приходится за продавцов решать эти вопросы». Подчиненные рассказывали об этом по-другому. «Я был с ним на встрече с клиентом, который не высказывал ни малейших сомнений по поводу надежности. Но менеджер ни с того ни с сего говорит: “Вас. должно быть, беспокоят дефекты программного обеспечения?" Затем он сам отмел свою же озабоченность и доказал, что эти дефекты не представляют никакой опасности. Это впечатляло, но я никак не мог отделаться от ощущения, что в конце нашей встречи надежность программного обеспечения беспокоила клиента больше, чем до того момента, как наш менеджер поднял этот вопрос».
Делающий исключения
Еще одну неудачную роль в крупных сделках играет менеджер — Делающий исключения. Этот менеджер, посещая клиента. идет на уступки, а этого делать не следует. Делающий исключения будет предлагать льготные условия, какие-то исключения или обещать что-то «особое», специально для конкретного клиента. Казалось бы. ну и что в этом такого? Это классическая роль менеджера по мелким продажам. Например: в компаниях, торгующих автомобилями, менеджер по продажам почти всегда делает исключения. «Хорошо, я переговорю со своим менеджером». — говорит продавец и исчезает через дальнюю дверь. Через несколько минут появляется менеджер и говорит: «Обычно мы этого не делаем, но в вашем случае я сделаю исключение и включу руль в базовую комплектацию». Роль менеджера—Делающего исключения хорошо вписывается в условия мелких продаж, особенно в тех случаях, когда переговоры ведутся о стоимости, технических условиях и т.п. Почему же это недопустимо при большой продаже? Основная причина: Делающий исключения может подорвать доверие к продавцу. Если клиент получает скидки от менеджера, а не от продавца, то в каком виде предстает подчиненный? По всей вероятности, клиент будет считать продавца менее сговорчивым, менее полезным и менее сочувствующим клиенту, по сравнению с менеджером. А как это влияет на отношения между продавцом и клиентом? Ясно как: подрывает авторитет продавца. Позже мы увидим, что важной задачей менеджера при подключении к крупным сделкам является укрепление доверия клиента к продавцу, но не дискредитация продавца. Талантливый менеджер всегда сделает так. что именно продавец предложит скидку или принесет хорошие известия клиенту.
Наш опыт подсказывает: верным признаком менеджера— Делающего исключения являются жалобы руководителей на то. что они не могут не общаться с заказчиками, потому что заказчики настаивают на встрече именно с менеджером. Но если во время предыдущих встреч с менеджером клиенты добились каких-то преимуществ (скидок, особых условий, других положительных результатов), то тогда понятно, почему клиенты хотят разговаривать только с менеджером. Но выгодна ли такая страсть клиентуры компании — вот в чем вопрос.
Суперфиналист
Последняя роль менеджеров, управляющих продавцами. — Суперфиналист. Мы часто наблюдали, как такой тип поведения. приемлемый при мелких сделках, переносится в сферу крупных сделок. Менеджер не в состоянии устоять перед соблазном «сыграть в финале» и поучаствовать в церемонии награждения — так и становятся Суперфиналистами. В результате участие менеджера на заключительных этапах совершения сделок выходит за рамки разумного. Следует отметить, что и при мелких сделках работа менеджера, играющего эту роль, не очень-то эффективна. При совершении крупных сделок это приводит к серьезным проблемам. Дело в том. что при заключении большинства сложных сделок в среднем одно посещение клиента из двадцати заканчивается получением заказа. Поэтому менеджер, который сосредоточивает свое внимание на 5% успешных посещений, проходит мимо 95% текущей деятельности подчиненных. Это было бы не страшно, если бы конечные этапы подготовки к сделке были самыми важными. Но все обстоит иначе и даже наоборот: серьезные исследования (включая и наши) показывают, что успех в крупных сделках в большей степени закладывается на ранних стадиях.