Четко и конкретно определите свои роли
Мы присутствовали не на одной сотне совещаний, предшествующих встрече менеджеров со своими клиентами. И убедились: если менеджеры достаточно компетентны, то очень грамотно ьыс граивают свою линию поведения. Обсуждаются, например, такие вопросы: «Каковы задачи совещания?». «В чем мы уязвимы?», «Что делать, если будет поднят вопрос о сроках?». После обсуждения распределяются роли, которые предстоит сыграть каждому участнику предстоящих переговоров.
Большое значение уделяется тому, кто кого представляет в начале встречи. И нам. исследователям, кажется, что именно сейчас начнется серьезное обсуждение ролей всех участников переговоров. Но — увы! «Я начну, а дальше решим по ходу пьесы» — это самый распространенный итог подготовки к «встречам с распределенными ролями*.
Ни один из аспектов работы с клиентами не обделен вниманием так. как подготовка к ролям, которые предстоит сыграть участникам переговоров. Ситуация, когда два человека не знают, кто из них и когда должен разыграть главную сцену, является рискованной. Вероятно, причина столь неохотного распределения ролей перед встречей с клиентами заключается в том. что когда-то менеджеры пытались расписать роли, но из этого ничего не получилось. Если это действительно так. то мы выражаем свое сочувствие «драматургам». Но не можем и не предупредить менеджеров о следующем.
Некоторые авторы считают, что необходимо подготовить поведенческие роли. Например, один из участников встречи сыграет роль «хорошего парня», а другой — «жесткого сухаря». Или: один играет «эксперта», а другой — «отвечающего за общие вопросы». Наш опыт свидетельствует: такое распределение ролей оправдывает себя, если участники встречи ведут себя именно так и в реальности. Для таких сценариев наш совет: «Роли готовьте, но не переигрывайте». Прием, когда человек выдает себя за того, кем он на самом деле не является, может быть эффективным при проведении простой одноразовой сделки. В сфере торговли подержанными автомобилями ходит множество анекдотичных историй о том. как менеджер и его продавец успешно играют роли «хороших и плохих ребят». Однако при крупных продажах, где отношения с клиентом строятся на долговременной основе, такой подход опасен. Все. что построено на трюках или обмане, в конечном итоге обернется против «трюкачей». Поэтому следует избегать такого распределения ролей, при котором кому-то придется притворяться и устраивать настоящие спектакли.
Что делать, если играть роли не получается? Один из ответов на этот вопрос: выберите иной тип ролей — такой тип. который отражает степень и характер участия в переговорах каждого сотрудника. Эти «функциональные роли» и исполняйте. а тип поведения заранее не определяйте. Таким методом можно просто и точно подобрать персональные роли участников совместного посещения клиентов. И не придется устраивать бесполезных спектаклей. Вот и разберем три роли, в которых отражается степень участия сотрудников, но отсутствует актерская игра как таковая.
Предположим, вы пришли к клиенту с одним из своих самых опытных сотрудников. Представим, что этот человек может хорошо справиться с ролью продавца, а ваше активное участие в процессе продаж не приведет к качественному изменению ситуации. (А качественное изменение ситуации — наш первый принцип, определяющий необходимость персонального участия менеджера.) На такой встрече у менеджера не должно быть даже оттенков роли продавца. Тогда — что вообще вы делаете на такой встрече? Самой подходящей ролью менеджера при таком посещении может стать роль наставника. При крупных продажах наставничество является необыкновенно важным инструментом управления продажами. И мы ни в коем случае не настаиваем на том. что наставничество актуально только при работе с опытными и способными продавцами. Будучи менеджером, вы должны и можете наставлять сотрудников, имеющих разный опыт и разную квалификацию. И если мы делаем акцент на обучении через наставничество, то только потому, что именно роль наставника оправдывает сопровождение подчиненного менеджером, который напрямую не участвует в проведении переговоров. Избрав роль наставника, вы ясно даете понять клиенту, что ваш подчиненный на конкретных переговорах является ситуационным лидером, а себе вы отводите роль наблюдателя. Каждый из переговорщиков знает степень участия партнера в переговорном процессе, поэтому, работая над планом встречи, оба участника исходят из того, что вся ответственность за содержание, ход и продолжительность визита ложится на продавца.