Секретарь
Возьмем другой вариант. Предположим, бы идете на важную встречу с нужным клиентом. Ваше посещение клиента может качественно изменить ситуацию. Действуя по принципу: на важные встречи лучше не ходить одному, вы предпочли взять с собой самого неопытного сотрудника. Какую роль будет играть этот неопытный сотрудник? Понятно, что в такой ситуации вы не хотите, чтобы неопытный сотрудник реально принимал участие в переговорах. Наилучшая в таком случае роль для сотрудника — секретарь. А вести переговоры будете вы.
Молодому сотруднику достается только ведение записей. То есть он и по роли, и по сути выполняет функции секретаря.
Тематический лидер
Роли наставника и секретаря — это крайности. В первом варианте продавец обладает достаточным опытом, чтобы самому заключить сделку. Во втором — продавец неопытен и его нельзя привлечь к переговорам. Но как быть, если вы посещаете клиента с сотрудником, который достаточно опытен в одних вопросах и совсем не владеет другими. В таких случаях большинство часто начинают играть «пьесу на слух*: и менеджер, и продавец вступают в переговоры в произвольном порядке. Мы много раз видели, к каким катастрофическим результатам приводило такое неспланированное разделение обязанностей. Поэтому настоятельно рекомендуем: надо раз и навсегда отказаться от произвольного развития событий. Мы советуем каждому участнику переговоров вступать в работу, когда беседа с клиентом начинает касаться тематики, в которой именно этот сотрудник силен. А менеджер должен составить такой план ведения переговоров. который бы соответствовал первому принципу: участие менеджера качественно изменит ситуацию.
Какие темы, которые вероятнее всего поднимет клиент. могут стать теми пунктами, отталкиваясь от которых вы сможете качественно изменить ситуацию? Работая со своим продавцом, договоритесь о том. что именно вы отвечаете за эти критичные моменты переговоров, а он за все остальное на совместной встрече. Разумеется, надо договориться о том. кто будет лидером в обсуждении совершенно неожиданно возникшего вопроса. Например. вы можете договориться, что в начале обсуждения такого-то вопроса выступать будет ваш сотрудник, но как только у него возникнут сложности, вы подадите ему сигнал и сами вступите в беседу.
Стоит ли так детально планировать переговоры (вплоть до обсуждения конкретных тем) или это все-таки перебор? Многие менеджеры считают, что они плотно работают со своими подчиненными и в детальном планировании переговоров с клиентами нет необходимости. И нам хотелось бы. чтобы опыт взаимодействия менеджеров по продажам с продавцами укреплял уверенность людей в том. что они мсгут заключать сделки без заблаговременного распределения ролей. Ясно, когда люди проработали вместе многие годы, они могут вести переговоры с клиентами без предварительного распределения тем. Но ведь к такому взаимодействию ведуг годы работы! А многие менеджеры (и продавцы) отдают предпочтение импровизации: каждый внесет свой вклад в переговоры и вовремя. умело поддержит позицию партнера. Иногда мы видели, как такой подход приносил успех. Но. увы. гораздо чаще попытки импровизации не удавались: продавец мешал работать менеджеру, и переговоры не достигали той глубины, которая характеризует высокий профессионализм. При отсутствии полного взаимопонимания и многолетнего опыта совместной работы сложно продавать товар одновременно вдвоем. Поэтому мы рекомендуем: договоритесь заранее, за какие темы каждый из участников отвечает во время переговоров.
Подводя итог, провозгласим наш третий принцип: планируйте роли тщательно и методично. Не надо неотступно играть роли, но их необходимо определить каждому участнику переговоров, чтобы была полная ясность: кто будет выступать лидером на том или ином этапе встречи с клиентом.
Будьте для своих продавцов активным внутренним продавцом
Большинство изданий и программ по продажам преподносят сами продажи как деятельность, осуществляемую персонально с клиентом. Но в последние годы исследователям, изучающим сферу продаж, очевидно: чем более сложные формы приобретает торговый процесс, тем большее значение имеет хорошо поставленная внутренняя торговая деятельность в пределах торгующей компании. При заключении простых сделок можно обойтись без внутренней продажи. Менеджер по мелким продажам, работающий по принципу «стучусь в двери», добивается всего, что ему необходимо, позвонив на склад и заполнив необходимые документы пару раз в неделю. У менеджеров по работе с крупными клиентами дело обстоит по-дру-гому. Менеджеры могут потратить большую часть своего рабочего времени, стремясь повлиять на принятие нужных им решений внутри своей компании. Например, потребуется ускорить поставку, «пробить» особые условия сделки для конкретного клиента или решить какие-то технические проблемы. Без активного участия менеджера по продажам все эти задачи — неразрешимы.