Битва за своеобразие больших продаж на уровне непосредственных продавцов была выиграна сравнительно быстро. Но эта битва еще не закончена — на уровне менеджеров по продажам. Почему? Объяснение простое. Если особые навыки и стратегии продаж нужны при работе с крупными клиентами, не означает ли это. что и управление такими продажами тоже необходимо особое?
За последние годы представление о том. что требуется для успешной продажи крупному клиенту, значительно углубилось. Но насколько глубоки наши знания об управлении такими продажами? Каковы те особые навыки и умения, которые необходимы для управления торговыми агентами, работающими с крупными клиентами? В настоящее время существует множество доказательств того, что управление большими продажами, безусловно, является особенным. Например:
— Описано немало «странных» случаев... Менеджер по продажам. подчиненные которого занимаются простыми продажами, весьма успешен. Но после выдвижения на позиции, включающие управление большими продажами. тот же менеджер терпит полную неудачу. Почему? Скорее всего, это можно объяснить тем. что навыки, приносящие успех при управлении простыми продажами. совершенно не годятся для управления большими продажами. Значит, для управления большими продажами требуются другие, уникальные, навыки.
— Техники продаж, хорошо зарекомендовавшие себя в повышении продуктивности при небольших сделках, ока запись гораздо менее эффективными при заключении крупных сделок. В этом смысле техника управления деятельностью продавцов (см. главу 2) — наглядный пример. При небольших объемах продаж, как правило, одним из лучших способов повышения продуктивности продавцов является жесткое управление их деятельностью. Или — четкое оперативное управление. Например — нормирование числа встреч продавца с клиентом. По методы оперативного управления, которые увеличивают продуктивность при простых продажах, часто оборачиваются снижением продуктивности при управлении большими продажами. И снова напрашивается вывод: управление большими продажами (сама техника управления) должно быть особым.
— Навыки и стратегии работы, как ясно видно из результатов исследований последних лет. различаются в простых и сложных, крупных продажах. Следовательно, и управление стратегиями и навыками продаж разного масштаба неизбежно различаются.
Примем за аксиому: для больших продаж требуются особые навыки управления. Тогда возникают вопросы: какие же это «особые» навыки? куда могут обратиться менеджеры по большим продажам за разъяснением, что это за навыки? Сразу отвечаем: во всяком случае не к тем книгам по управлению продажами, которые нам встречались. Десять лет назад мы жаловались на то. что книги по продажам никуда не годятся, так как они не признают различий между простыми и сложными продажами. Те же претензии мы можем предъявить и сегодня книгам по управлению продажами. Интрига тут в том. что исследователи и авторы книг лишь совсем недавно начали приходить к пониманию того, что уже давно поняли активные менеджеры по продажам: для управления большими продажами нужны другие, совершенно особые навыки. И книга, которую вы держите в руках, является первой книгой, задача которой заключается в том. чтобы описать некоторые из этих особых навыков управления. Кроме того, в этой книге содержится все то. что необходимо знать и чем необходимо владеть менеджеру, стремящемуся повысить успешность управления большими продажами.
Наши исследования еще несколько лет назад убедили нас в том. что для управления большими продажами требуется уникальный комплекс профессиональных навыков. Нам пришлось только оглянуться вокруг, чтобы найти примеры работы очень эффективных и совсем неэффективных менеджеров. Что же эффективные менеджеры делали по-другому? Наша первая мысль: эффективные менеджеры используют особый стиль управления. Мы решили, что если удастся разобраться в стиле управления, который используют успешные менеджеры в работе с крупными клиентами. — проблема управления большими продажами будет преодолена.
Преисполненные уверенности в своей правоте и энтузиазма — слабость, которая нередко поражает пребывающих в блаженном неведении. — мы убедили крупную телекоммуникационную компанию позволить нам изучить работу их самых успешных менеджеров, ведущих крупных клиентов. Мы надеялись обнаружить какой-то магический стиль управления. который (так мы считали) используют эти самые успешные менеджеры. Вооружившись опросниками и материалами структурированных интервью, мы начали исследование стиля управления, который используют пятьдесят наиболее успешных «стратегических» менеджеров компании.