Метод оценки достижения целей, или управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год – полгода). Они должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, значимыми как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Результаты должны быть измеримыми (они могут быть выражены в процентах). Их оценка производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов руководитель обладает решающим голосом.
Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Расхождение между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выраженное в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
«Ассессмент-центр» является одним из наиболее точных и одновременно наиболее сложных методов оценки. Он основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Каждый конкретный «ассессмент-центр» разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Этот метод близок к тестам, поскольку предлагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногдапомимо специальных заданий «ассессмент-центр» включает структурированное интервью и тестирование.
Компетенции, которые подвергаются оценке при использовании данного метода, зависят от задач, стоящих перед конкретной компанией. Так, если фирма ставит перед собой задачу захвата нового рынка, то ей потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле слова, то есть продавцы типа «охотник». Если же компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций, то ей будут необходимы продавцы типа «фермер» – люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.
Понятие «компетенция», применяемое в данном методе, может не совпадать с общепринятым значением этого слова. Одним из ключевых признаков компетенции «умение работать в команде» является адаптивность, способность человека «вписаться» в коллектив. Вместе с тем специалисты в профессиональной сфере, неспособные сработаться с другими членами команды, могут быть признаны непригодными.
Правильный выбор компетенции очень важен, поскольку он позволяет избежать ошибок на других стадиях отбора. Стандартная процедура «ассессмент-центра» включает изучение сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти-десяти компетенциям. Для каждой из них необходимо определить несколько ее поведенческих проявлений – параметров оценки.
Так, компетенция «умение работать в команде» может быть описана через следующие поведенческие проявления:
● предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;
● проявляет интерес к точке зрения членов команды;
● помогает группе достичь результата;
● стремится к достижению согласия;
● в случае возникновения конфликта стремится к его разрешению.
Следующими шагами в подготовке к проведению исследования являются определение критериев оценки, разработка программы конкретного «ассессмент-центра», подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.
Непосредственно оценка проводится следующим образом. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. Процедура «живой работы» с оцениваемыми должна длиться не менее четырех часов. Большое внимание уделяется повышению объективности оценки. Для того чтобы снизить влияние фактора субъективности, оценщики сменяют друг друга, при этом все они строго следуют одному и тому же алгоритму действий. Заключение о компетенции работника делается на основании его оценки всеми ассессорами, принимавшими участие в работе.