Увязывание планов и программ с конъюнктурой рынка
Первой задачей, которую надлежит выполнять в процессе принятия решений на рынке, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решений становится дефектным звеном в процессе разработки плана. Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма непостоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться... Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок — задача не из легких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть ее при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не увязывается с новыми фактами.
Минимизация маркетингового несоответствия
Ряд трудностей, с которыми в недавнем прошлом столкнулись в процессе конкуренции некоторые американские фирмы, явился следствием их неспособности адаптироваться к переменам на рынке. Они производили продукцию, которая была не хуже, но и не лучше иностранных аналогов. Приведем примеры действительно серьезных промахов.
Химическая компания Du Pont не смогла принять во внимание тот факт, что розничные магазины и частные продавцы обуви не поддержат разработанный ею новый синтетический материал и отдадут предпочтение коже. А если канал распределения не доверяет кому-либо, то этот товар можно считать безнадежным.
Time, Inc. запустила на рынок телевизионную программу, которую она планировала продавать кабельным телевизионным компаниям, конкурировавшим с кабельным телевидением, принадлежавшим самой Time. Продать это было просто невозможно.
Фирма Concorde боролась за выживание на рынке своего сверхзвукового пассажирского самолета. Помимо проблем, связанных с шумовым загрязнением, трудность заключалась в том, что выигрыш во времени сводился на нет проволочками в обоих концах полета (задержки при посадке, таможня, ожидание такси и так далее). Сам же самолет отличался великолепным дизайном и был оборудован по последнему слову техники. Однако проект потерпел неудачу, поскольку слишком малое число пассажиров получали реальную выгоду.
General Electric предполагала, что имеет достаточно ресурсов в сфере производства и сбыта, чтобы конкурировать с IBM на рынке больших компьютеров. Расчет оказался неверным.
У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «самые преуспевающие» американские компании 1982 года в известной книге «В поисках успеха», вскоре после этого дела пошли плохо, потому что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. В 1973-1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиарда долларов, пытаясь завоевать японский рынок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реализации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих конкурентов. Конечно, легко делать выводы задним числом. Однако и сейчас не представляется возможным сказать, что было сделано неправильно и можно ли было избежать ошибок. Впрочем, весьма вероятно, что вышеназванные стратегии не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Стратегия товара, или маркетинговая стратегия не были увязаны с рыночной конъюнктурой. Команда, принимавшая решения, не смогла воспользоваться имевшейся информацией о внешней среде и компании-конкуренте. На рис. 1-6 представлены результаты исследования, показывающие, что определяет успех разработки нового товара. Как видно из рисунка, во главу угла здесь ставится соответствие нового товара потребностям рынка и его адекватность сильным сторонам самой организации.
