Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации (см. 3.1) и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятии по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.
При использовании подхода «снизу вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т. д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3–5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1–2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.
Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-ти-энд-ти:
• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяющейся рабочей силе;
• расширить международный опыт руководителей компании;
• сформировать уважение к иностранным человеческим ресурсам компании;
• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании.
На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 15).
В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:
• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;
• учет организационных ресурсов. Принцип «жизни по средствам» полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;
• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)
Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация, о которых будет рассказано в следующих главах (см. рис. 16).
| Стратегия: повысить эффективность работы коммерческих агентов за счет повышения их профессионального уровня и материальной заинтересованности. | ||
|---|---|---|
| План организационно-технических мероприятий | ||
| Подбор и прием на работу: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Направить заявку в компанию по подбору персонала для подбора кандидатов на должность коммерческого агента | 15.02.2002 | 100 тыс. рублей |
| 2. Провести собеседование с выпускниками школ бизнеса | 15.03.2002 | 10 тыс. рублей, 2 руководителя компании. |
| 3. Отобрать и принять на работу двух коммерческих агентов | 01.07.2002 | 240 тыс. рублей до конца года |
| 4. Уволить двух коммерческих агентов, не справляющихся с обязанностями | 01.07.2002 | 80 тыс. рублей |
| Развитие и профессиональное обучение: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Организовать стажировку руководителя отдела продаж в материнской компании | 10.02.2002 | 350 тыс. рублей |
| 2. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров | 25.01.2002 | 50 тыс. рублей |
| 3. Провести ориентацию новых коммерческих агентов в компании | 01.08.2002 | 100 тыс. рублей |
| 4. Обучить всех коммерческих агентов ведению переговоров | 20.09.2002 | 150 тыс. рублей |
| Оценка персонала: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Разработать систему показателей для оценки работы коммерческих агентов | 15.02.2002 | 1 сотрудник отдела ЧР в течение 2 недель |
| 2. Провести оценку работы всех коммерческих агентов по итогам 1996 года | 15.02.2002 | 16 часов руководителя дела продаж в течение года |
| Компенсация: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Создать новую систему материального стимулирования коммерческих агентов | 01.02.2002 | 150 тыс. рублей (один консультант) |
| Коммуникация: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Подготовить и распространить специальное информационное письмо, описывающее новую систему стимулирования | 01.03.2002 | 1 сотрудник отдела ЧР — 6 часов |
| 2. Провести информационные совещания со всеми коммерческими агентами | 15.03.2002 | 4 часа руководителя отдела продаж |