Вопросы
1. Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности?
2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея? Учитывает ли она его сильные стороны? Какие и каким образом?
3. Какие компетенции Алексей должен будет развить для реализации этой стратегии? Какую стратегию управления персоналом ему следует избрать?
4. Насколько хорошо Нечипоренко осуществил планирование персонала? Что бы Вы сделали по-другому?
2. Руководитель отдела продаж компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20 % (в постоянных ценах). Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления — продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также за счет реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т. д. Все агенты, имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.
За текущий год объем реализации «Логики» вырос на 30 %, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агентов и 1 ассистента.
Вопросы
1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.
2. Подготовьте план подбора персонала.
Branham, John Practical Manpower Planning. Institute of Personnel Management, London, 1975.
Burack, Elmer, and Walker, James (eds.) Manpower Planning and Programming. Allyn Bacon, Boston, 1972.
Craft, James Human Resource Planning and Strategy. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1988.
Director, Steven Strategic Planning for Human Resources. Work in America Institute Studies in Productivity, Pergamon, New York, 1985.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Parish, Phil Recruitment Sources. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P.P. 103–132.
London, Manuel, Bassman, Emily, and Fernandez, John Human Resource Forecasting and Strategy Development. Quorum, Westport, Conn., 1990.
Porter, Michael Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York, 1980.
Porter, Michael Competitive Advantage. The Free Press, New York, 1985.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Planning. McGraw-Hill, New-York, 1980.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.
Глава 4. ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ
Результаты компании определяются в первую очередь качеством подбираемых ею сотрудников.
Цели главы
• сформировать общее представление о процессе подбора (сокращения) персонала
• познакомить с основами планирования человеческих ресурсов
• описать основные методы отбора персонала
Ключевые слова
Портрет идеального сотрудника
Первичный отбор
Собеседование по отбору
Сокращение численности
4.1. Подбор кандидатов
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (см. рис. 17).
ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ НА ЗАНЯТИЕ ВАКАНТНОГО РАБОЧЕГО МЕСТА. Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В самом деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового директора (программиста, продавца, водителя), если я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно. К сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам.
Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Первые дошедшие до наших дней должностные инструкции были составлены, в Древнем Китае более 2000 лет назад. Это в высшей степени детальные описания функций государственных чиновников различного ранга. В современных компаниях должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель — требований к конкретному рабочему месту (см. рис. 18).
Должностная инструкция начальника сектора труда и заработной платы отдела человеческих ресурсов