5. Кто должен принимать решение о приеме на работу?
6. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать?
2. Борис Ефимов, президент и генеральный директор ОАО «Телеком» — одного из крупнейших российских операторов сотовой связи, и его заместитель Владислав Раевский снова не смогли прийти к согласию. В течение трех недель они не могли договориться о том, кто должен стать директором компании по маркетингу и продажам. Выбор необходимо было сделать из трех кандидатов, достигших финальной стадии отбора (см. таблицу). Генеральный директор, являющийся одним из создателей компании, а до этого в течение тридцати лет работавший в оборонной промышленности, отдавал предпочтение Алексею Калашникову, который работал на подобной должности в другой, менее крупной телекоммуникационной компании. По мнению Бориса Ефимова, этот молодой человек обладал не только относительно большим опытом работы на телекоммуникационном рынке (7 лет), но и природным талантом маркетолога. Ему казалось, что Алексей будет хорошим дополнением Владиславу, который, несмотря на американское образование и солидный операционный опыт, был новичком в телекоммуникационной отрасли.
Владислав придерживался иного мнения. Ему казалось, что Алексей не обладает качествами, необходимыми для данной позиции: стратегическим мышлением, умением руководить людьми, аналитическим мышлением. Заместитель генерального директора высоко ценил Алексея как успешного руководителя продаж, однако не видел его в роли руководителя руководителей продаж, которыми в компании являлись директора бизнес-подразделений. Владислав боялся, что молодой, полный энергии Калашников будет работать вместо своих подчиненных, игнорируя долгосрочные, стратегические проекты. Ему больше нравился Андерс Йорсен, обладавший большим опытом работы на различных руководящих должностях, жизненной мудростью и стратегическим мышлением. Ефимов же был глубоко уверен, что иностранец никогда не сможет стать эффективным руководителем маркетинга российского предприятия. Раевский категорически не соглашался со своим руководителем, и решение о назначении директора по маркетингу и продажам откладывалось и откладывалось.
Кандидаты на должность директора по маркетингу и продажам.
Вопросы
1. Какая дополнительная информация необходима для оказания помощи руководителям при принятии решения о выборе директора по маркетингу и продажам?
2. Чем объяснить различие в мнениях двух высших руководителей «Телекома»?
3. Какой процесс определения кандидата Вы бы предложили компании?
4. В чем сильные и слабые стороны каждого из кандидатов? Кого из них выбрали бы Вы?
Branham, John Practical Manpower Planning. Institute of Personnel Mana-gement, London, 1975.
Burack, Elmer, and Walker, James (eds.) Manpower Planning and Programming. Allyn Bacon, Boston, 1972.
Craft, James Human Resource Planning and Strategy. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1988.
Director, Steven Strategic Planning for Human Resources. Work in America Institute Studies in Productivity, Pergamon, New York, 1985.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources, John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Parish, Phil Recruitment Sources. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P. P. 103–132.
Fear, Richard and Chiron, Robert The Evaluation Interview, 4 th Edition, McGrawHill, 1990.
London, Manuel, Bassman, Emily, and Fernandez, John Human Resource Forecasting and Strategy Development. Quorum, Westport, Conn., 1990.
Lord, Scott Externak and Internal Recruitment. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P.P. 73 -102.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Planning. McGraw-Hill, New-York, 1980.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw-Hill, New York, 1989.
Глава 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Профессиональное развитие сотрудников становится важнейшим фактором, отличающим преуспевающие компании от менее удачливых.
Цели главы
• описать роль профессионального развития персонала в управлении организацией
• представить процесс управления профессиональным обучением
• охарактеризовать методы профессионального обучения
Ключевые слова
Профессиональное развитие
Профессиональное обучение
Принципы обучения взрослых
5.1. Развитие организации и ее сотрудников
Совместное российско-американское предприятие, занимающееся производством и монтажом инженерного оборудования в России, получило в качестве взноса американского партнера заводское оборудование на сумму 3 млн. долларов, в том числе два станка с числовым программным управлением. Когда станки прибыли на завод, оказалось, что никто из сотрудников совместного предприятия не может на них работать. Руководство было вынуждено пригласить специалистов из-за рубежа для обучения своих рабочих, что задержало начало использования установленных станков на два месяца и привело к финансовым потерям в сто тысяч долларов.
Открывающий данный параграф пример показывает, как несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала XX века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-би-эм, «Моторола», «Дженерал Моторс», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Среди множества постоянно действующих корпоративных программ повышения квалификации университет компании «Сименс» выделяется своей… прибыльностью. В отличие от большинства корпоративных центров обучения, являющихся центром издержек, университет «Сименса» приносит своей компании дополнительную прибыль — более 11 миллионов долларов за первые 10 месяцев 1999 года.