7. Как оценить эффективность программы профессионального обучения? По каким критериям Вы бы оценили эффективность программы «100 % качество» для официантов, секретарей, автослесарей, сотрудников юридического отдела страховой компании?
8. От чего зависит успех программы профессионального обучения? Какой может быть мотивация сотрудников для участия в программе профессионального обучения?
Argyris, Chris Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, May-June 1992, p.p. 99 — 109.
Argyris, Chris Good Communication That Blocks Learning. Harvard Business Review, July — August, 1994, p.p. 77 — 85.
Carnivalle, Leila, and Villet, Janice Training in America: The Organization and the Strategic Role of Training. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Eurich, Nell Corporate Classrooms: The Learning Business. Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, New York, 1985.
Galagan, Patricia IBM Gets Its Arms around Education. Training and Development Journal, 1989, January, P.P. 35–41.
Garvin, David Building a Learning Organization. Harvard Business Review, July — August, 1993, p.p. 78–91.
Kinlow, Dennis Coaching for Commitment. University Associates, San Diego, 1989.
Knowles, Malcolm The Adult Learner: A Neglected Species, Gulf., Houston, Texas, 1990.
Kram, Kathy M entering at Work. Scott, Foresman, Glenview, III-, 1984.
London, Manuel Developing Managers Jossey-Bass, San-Francisco, 1985.
Miraglia, Joseph An Evolutionary Approach to Revolutionary Change Human Resource Plannig, 1995, vol. 17, #2.
Senge, Peter The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organizations. Doubleday, New York, 1990.
Sims, Ronald An Experential Approach to Employee Training Systems. Quorom, Westport, Conn., 1990.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Wiggenhorn, William Motorola U: When Training Becomes an Education. Harvard Business Review, July-August, 1990, p.p. 71–83.
Глава 6. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ (ПРОДОЛЖЕНИЕ). РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ. ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Выбор моего преемника станет самым важным решением, которое я когда-либо приму. Его подготовка занимает значительное количество моего времени каждый день.
Цели главы
• охарактеризовать систему управления карьерой в современной организации
• представить методы планирования и подготовки резерва руководителей
• познакомить с развитием молодых сотрудников с лидерским потенциалом
Ключевые слова
Профессиональная карьера
Партнерство по развитию карьеры
Резерв руководителей
Преемник
Дублер
Хай-по
6.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации
Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 27).
Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) — это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он Работает. Такое положение вещей легко объяснимо — современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (см. рис. 28).