Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план.
Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!
• Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3).
• Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше.
• Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4).
• Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей.
Распределение нескольких работ
Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.
Начните с разработки:
• таблицы трудовых ресурсов;
• персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов.
Предположим, вы планируете выполнить задачи 1, 2 и 3 по проекту. В табл. 5.2 приведена планируемая трудоемкость каждого задания в человеко-часах(будем считать, что эффективность уже учтена при оценке).
Таблица 5.2. Планируемая трудоемкость трех видов работ
| Работа | Трудоемкость (в человеко-часах) |
|---|---|
| Задача 1 | 60 |
| Задача 2 | 40 |
| Задача 3 | 30 |
На рис. 5.3 представлены диаграмма Гантта и график персональной загрузки. Согласно диаграмме задача 1 будет выполняться в течение первых трех недель, задача 2 — в течение второй и третьей недель, а задача 3 — в течение третьей, четвертой и пятой недель.
Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. 5.2 составляет соответственно 60 (50 % доступного времени), 40 (50 % доступного времени) и 30 человеко-часов (25 % доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно. Но ваш первоначальный план предусматривает, что вы должны работать одновременно над задачами 1 и 2 в течение второй недели и выполнять все три задачи в течение третьей. Вам нужно распределить свое время так, чтобы выполнить все три задачи в соответствии с графиком.
Рис. 5.3. График одновременного выполнения нескольких задач
Допустим, вы распределили рабочее время по всем задачам равномерно. Это означает, что вам предстоит работать 20 часов в неделю над задачей 1 в течение первой, второй и третьей недель, 20 часов в неделю над задачей 2 в течение второй и третьей, и 10 часов в неделю над задачей 3 в течение третьей, четвертой и пятой недель. Такое первоначальное распределение рабочего времени иллюстрирует диаграмма Гантта на рис. 5.3.
Недельная загрузка определяется суммой рабочих часов, затраченных на выполнение каждой задачи.
• В течение первой недели вы работаете 20 часов над задачей 1, при этом недельная загрузка составляет 20 человеко-часов.
• Вторую неделю вы работаете 20 часов над задачей 1 и 20 часов над задачей 2, недельная загрузка — 40 человеко-часов.
• Третью неделю вы работаете по 20 часов над задачами 1, 2 и 10 часов — над задачей 3, при этом недельная загрузка — 50 человеко-часов.
• В течение четвертой и пятой недель вы работаете по 10 часов над задачей 3, и время работы над проектом составляет 10 человеко-часов в неделю.
Это распределение человеко-часов отражает график персональной загрузки в нижней части рис. 5.3. Как видно, переработка составляет 10 часов в течение третьей недели. Если это вас не смущает, можно оставить план без изменений. В противном случае надо придумать альтернативную стратегию, чтобы ликвидировать сверхурочные работы третьей недели.
Это можно сделать несколькими способами.
• Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач.
• Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи.
• Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег.
• Попросить назначить дополнительных работников.
• Передать часть работы внешним исполнителям по контракту.
Предположим, вы выбрали неравномерное распределение рабочих часов на протяжении задачи 1, как показано в табл. 5.3. Далее на рис. 5.4 показано, как перераспределить рабочие часы, чтобы избежать сверхурочных работ.
Таблица 5.3. Предлагаемый вариант распределения трудоемкости по неделям для задачи 1
| Период времени | Трудоемкость (в человеко-часах) |
| Неделя 1 | 30 |
| Неделя 2 | 20 |
| Неделя 3 | 10 |
Рис. 5.4. График работы с распределением рабочих часов, исключающим переработку
Ликвидировать потребность в сверхурочных работах можно, как показано на рис. 5.5, используя резервное время, которое имеется у задачи 3. Сдвинув ее начало на одну неделю, уменьшим загрузку третьей недели до 40 часов.
Рис. 5.5. График работы со сдвигом начала работ за счет резервного времени, исключающий переработку
Вместо графика для отображения распределения человеко-часов можно использовать таблицу. Представленная на рис. 5.6 таблица содержит ту же информацию, что и график рис. 5.3. Такую таблицу следует составить на каждого участника проекта.
Общее количество рабочих часов, отработанных в проекте каждым исполнителем, сведите в таблицу, подобную изображенной на рис. 5.7.
| Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы) | Неделя 1 | Неделя 2 | Неделя 3 | Неделя 4 | Неделя 5 | Итого |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Задач 1 | 20 | 20 | 20 | . | . | 60 |
| Задач 2 | . | 20 | 20 | . | . | 40 |
| Задач 3 | . | . | 10 | 10 | 10 | 30 |
| Итого | 20 | 40 | 50 | 10 | 10 | 130 |