• Ведущий специалист оказывает содействие исполнителю А, а также проводит проверку и утверждение его работы по каждому пункту.
• Руководитель проекта утверждает подготовленные анкеты. Не исключено, что непосредственно в разработке он участия не принимал.
Анализ такой диаграммы помогает выявить и устранить возможные проблемы. В табл. 8.1 дан их обзор.
Таблица 8.1. Сведения о причинах возможных затруднений, полученные на основе анализа диаграммы 8.1
| Причины возможных затруднений | Возможные затруднения |
|---|---|
| Ведущий специалист перетружен | У него не хватит времени на все обязанности. Он примет только основные решения. А что, если он вообще уволится во время выполнения проекта? |
| Начальник группы только утверждает выделение фондов на анкетирование | Он может затормозить процесс вопросами о целях, назначении проекта и т.п. |
| Руководитель проекта не принимает личного участия во всех работах | Полностью ли он уяснил суть и значение всех проектных работ? |
| Ведущий специалист единственный, кто занимается отбором респондентов | Разумно ли доверить одному человеку принять единолично основное техническое решение по проекту? |
| Для утверждения пункта "напечатать анкеты" требуется три подписи | Проверить, не потребуется ли еще. Не слишком ли много, может, хватит одной-двух? Трудно оценить, сколько времени может занять у них утверждение анкет. |
Определив источники возможных затруднений, наметим варианты реагирования.
• Проигнорировать. Допустим, вы решили ограничиться тремя подписями, хотя, вероятно, следует поставить больше.
• Предпринять несложные страховочные меры. Скажем, попросить ведущего специалиста оставить письменные рекомендации на случай отъезда.
• Включить эти обстоятельства в план управления рисками проекта. (Как анализировать и управлять рисками проекта, подробно описано в главе 14.)
Твоя моя не понимай?
Как-то мой клиент готовился к началу работ по большому проекту. Я поинтересовался, есть ли у него диаграмма обязанностей. Да, ответил он, правда, не в письменном виде, но он, как и другие десять участников проекта, четко представляет свою роль в предстоящем деле. На мой совет все-таки отобразить диаграмму на бумаге он ответил, что есть дела и поважнее. В конце концов он пообещал мне доказать свою правоту.
Созвав всех участников, он распорядился, чтобы каждый представил ему свою диаграмму обязанностей. Спустя час он был очень удивлен различием взглядов в этом вопросе. Зато теперь он получил возможность избежать серьезных затруднений и ряда конфликтов в работе по своему проекту.
Разработка диаграммы обязанностей
Порядок действий.
1. Определите всех, кто участвует в проекте или поддерживает его. (Составление списка участников проекта описано в главе 7.)
2. Составьте список работ проекта. (Как составить структурную схему работ — подробно в главе 3.)
3. Обсудите со всеми участниками черновик диаграммы обязанностей. Если не удастся подобрать соответствующих работников для определенных работ, попробуйте поговорить с теми, кто уже имел дело с подобными задачами.
4. Заручитесь согласием всех причастных на предложенный вариант.
5. Если есть возражения, учтите их и еще раз попросите общего одобрения.
6. Продолжайте, пока не будут согласны все.
Совершенствование вашей диаграммы
Дальнейшая работа над диаграммой обязанностей проводится в следующем порядке.
• Для больших проектов применяйте иерархическую систему диаграмм. Диаграмма на 50 и больше позиций будет достаточно громоздкой. В соответствии со структурной схемой работ (см. главу 3) подготовьте обобщенную диаграмму верхнего уровня иерархии, каждой позиции которой соответствует более детализированная диаграмма следующего уровня.
Рассмотрим простой пример (рис. 8.2). Вам поручили создать и внедрить некую информационную систему. Из диаграммы верхнего уровня видно, что работы проекта разбиты на три этапа: "Утверждение технического задания", "Разработка системы" и "Испытание системы". Ниже приводится диаграмма обязанностей руководителя группы А на этапе "Утверждение технического задания".
• Привлекайте всех участников к разработке диаграммы. Руководитель проекта вряд ли большой специалист во всех вопросах проекта. Поэтому привлечение всех исполнителей к разработке повысит точность и самой диаграммы обязанностей, и ее соблюдения.
• Сделайте демонстрационный вариант диаграммы обязанностей. Некоторым может показаться, что в процессе разработки плана они уже все уяснили и тратить время на составление диаграммы обязанностей не обязательно. На самом деле это важно по двум причинам.
- Когда все перед глазами, можно увидеть то, чего не замечали раньше, обдумывая отдельные детали. Из примера на рис. 8.1 видно, что ведущий специалист неожиданно оказался единственным исполнителем важной задачи по подбору респондентов.
- Это поможет обеспечить единое понимание всеми распределения обязанностей.
• Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта. Чем больше проект, тем больше вероятность, что изменения все-таки придется вносить из-за просчетов или изменения состава участников. Поэтому периодически редактируйте диаграмму обязанностей, чтобы:
- определить, как работает утвержденное ранее распределение обязанностей и при необходимости внести изменения;
- четко обозначить назначение вносимых работ и обязанностей по ним;
- четко обозначить роли и обязанности новых участников;
- выяснить, как распределить работы и обязанности участников, покинувших проект.
Если вас привлекли к проекту, где нет диаграммы обязанностей, создайте ее сами. Даже если работы идут полным ходом, такая диаграмма необходима.
Рис. 8.2. Принцип иерархической системы диаграмм обязанностей
Как быть с навязчивым опекуном
Бывает, что человек, поставивший перед вами задачу, проявляет излишнюю, неуместную и навязчивую опеку своими чересчур подробными указаниями. Какими благородными ни были бы его мотивы, такие действия приводят к неэффективному расходованию сил и времени, а также к ухудшению морального климата в коллективе.
Почему он решил опекать вас
На это могут быть разные причины, рассмотрим некоторые из них.
• Человек "одержим работой". Установите время для обсуждения интересующих его технических тем.
• Он крупный специалист и считает, что сделал бы лучше. Раз так, дайте ему возможность делиться с вами своими соображениями. Главное, чтобы он не забывал, зачем он поручил задачу именно вам.
• Ему кажется, что он сформулировал задачу недостаточно ясно. Договоритесь, как часто вы будете обсуждать с ним ход выполнения работ, чтобы он помог своевременно обнаружить и устранить ошибки.
• Он ищет повод пообщаться с вами и другими участниками проекта. Обеспечьте его регулярной информацией по выполнению проекта и оказывайте другие знаки внимания.