Руководитель проекта не должен излишне контролировать, а тем более вмешиваться в работу профессионалов. У кого-то это может уменьшить желание брать на себя посильные обязательства из опасения:
• что у него не получится так, как у вас;
• что вы знаете, как сделать лучше, но умалчиваете об этом до поры;
• что вы будете возражать против методов, отличных от ваших;
• что вы будете указывать, как делать.
Сами по себе профессиональные знания — только "плюс" руководителю, если он применяет их корректно. Тогда и похвала прозвучит значительно весомее.
Хотя ваше влияние на участников состоит из многих факторов, все же основными составляющими власти являются;
• формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти его назначивших;
• неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к вам участников проекта.
Люди, как правило, понимают нас не так, как мы того хотим, а так — как говорим. А словами мы почему-то выражаем не совсем то, а то и вовсе не то. Потому и случаются недоразумения.
Когда я учился в высшей школе, в моей личной жизни были проблемы Спустя годы, когда уже мои сыновья поступали в высшую школу, я раздумывал, как помочь им избежать подобного опыта разочарований и расстройств. И пришел к выводу, что у меня был неправильный подход. Вот, например, звоню я девушке:
• Привет! Это Стэн Портни.
• Привет, Стэн.
• Не стоит ли нам прогуляться в субботу вечером?
• Как-то еще и не думала. Полагаю, ты прав — не стоит.
В полной депрессии и уверенности, что мне никогда не удастся пригласить девушку, я кладу трубку. Хотя ответ подсказал ей сам, не догадываясь об этом.
Позже я поделился своей историей и впечатлениями с другом. Поразмыслив, он сформулировал ключевой вопрос: ''Почему звучит не то, что мы хотим сказать?" В ходе последовавшей затем продолжительной дискуссии мы пришли к выводу, что причина — страх. Либо успеха (а как вести себя наедине с девушкой целых три часа, если бы она согласилась?), либо неудачи, к которой я пытался себя таким образом подготовить.
К сожалению, этот способ ослабления ударов судьбы ведет только к умножению их числа.
В работе такое тоже наблюдается. Если руководитель жалуется на причины, по которым его проект должен провалиться (а если и не провалится, то выйдет совсем не то), ему нечего удивляться низкой отдаче участников. Хотите успеха — имейте смелость рисковать.
Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Тот, кто довольствуется должностным влиянием, обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и самых лучших результатов.
Став руководителем, вы получили возможность завоевать авторитет — неформальную власть (а формальная у вас уже есть) и с его помощью влиять на людей.
Как заложить основы власти
Примите следующие меры по увеличению ваших возможностей влиять на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение.
• Уясните, какими полномочиями по отношению к определенным людям вы обладаете. К ним обычно относятся: влияние на зарплату, продвижение по службе, премии, будущие назначения.
• Выясните, у кого еще есть полномочия относительно этих людей.
• Подумайте, какие есть основания считать ваш проект важным для организации, и сообщите о них участникам проекта.
• Изучите интересующих вас людей, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства.
• Дайте и другим узнать себя с лучшей стороны. Их признание вашей власти в значительной мере состоит из признания вашей личности, способностей и авторитета.
• Не осуждайте и не жалуйтесь, а реагируйте, когда нужно.
• Свои задачи решайте профессионально.
Основы вашей власти будут со временем ослабевать, если не предпринимать мер по их усилению. Пусть на первой встрече вы сформировали у участников правильный взгляд на задачи коллектива проекта и добились признания ваших методов в их достижении. Но если в течение последующих шести месяцев таких встреч не будет, первое впечатление заметно ослабеет, как и чувство ответственности, а следовательно, и трудовая отдача.
Формирование и поддержание мотивации участников
Здоровые трудовые отношения — важное условие высокой производительности труда и успеха всего проекта. Личная преданность каждого общему делу дает больше оснований рассчитывать на успех. Вам, как руководителю, нужно постоянно заботиться о мотивации и ответственности участников проекта.
Мотивацию вызывают и поддерживают четыре фактора.
Мотивация — это личный выбор. А выбирает каждый, в конечном счете, сам. Ваша задача — показать и дать возможность выбора.
• Желательность — пропорциональна ожидаемому результату.
• Реализуемость — вероятность достижения цели.
• Прогресс — продвижение к намеченной цели.
• Поощрение — вознаграждение за полученный результат.
Понимание того, как участие в проекте может повлиять на профессиональный рост и продвижение по службе, — тоже хороший мотив.
Осознание личных интересов участия в проекте
Одно дело — выполнять обязанности сознательно, другое — по чьему-то указанию. Отдача работника значительно выше, если он понимает, к каким положительным изменениям приведут результаты выполнения проекта как в его трудовой жизни, так и деятельности организации в целом. В частности, для организации, работодателей и клиентов это могут быть:
• улучшение качества продукции или обслуживания;
• увеличение объемов сбыта;
• повышение производительности;
• повышение эффективности делопроизводства;
• улучшение условий труда.
А для участников возможны следующие улучшения:
• приобретение новых навыков и знаний;
• работа в благоприятной обстановке;
• расширение деловых связей;
• служебный рост;
• приобретение опыта успеха.
Много лет на своих семинарах я обращаю внимание слушателей на то, что осознание личных интересов участия в проекте повышает отдачу и ответственность участников. Однажды некий господин рассказывал мне, как с помощью премии он повышает интерес к работе. Теперь, по его словам, он может не беспокоиться за поручения, потому что работники будут стараться получить свои чеки. К сожалению, такой односторонний подход не поощряет людей выполнять больше, чем поручено, и стремиться к высшим результатам.
Не думаю, что в начале планирования вы станете в первую очередь думать об интересах участников проекта. Но не стоит забывать, что люди работают с большей отдачей, когда за результатами проекта видят и свои личные интересы.
Чтобы участники смогли понять и оценить, что может дать им лично выполнение проекта, обсудите с ними такие темы.
• Обстоятельства, которые обусловили необходимость в данной проекте.
• Кто основные распорядители, и чего они ожидают от проекта (определение распорядителей см. в главе 7).
• Как вы оцениваете эти ожидания.