Точность и достоверность оценки вероятности можно повысить следующими мерами.
• Дайте точные характеристики категории. Перечисленные выше можно уточнить, например: "от 66 % до 100 %", "от 33 % до 66 %" и "от 0 до 33 %" соответственно.
• Найдите как можно больше участников опроса.
• Опрашивайте только тех, на чей опыт и знания можно положиться. Убедитесь, что свой опыт они приобрели в аналогичных условиях.
• Свое мнение участники опроса должны высказывать только вам, а не обсуждать друг с другом. Вам нужен набор независимых оценок, а не консенсус.
• После сбора оценок рисков проекта попросите участников опроса обсудить вопрос между собой, возможно, прозвучат интересные мнения.
Различайте точность вычислений и точность результатов. Первая — это количество значащих цифр после запятой, а вторая — степень соответствия действительности. Можно написать, что вероятность такого-то риска равна 67,23 %. При этом методическая погрешность ее определения значительно больше дробной величины.
Оперируйте разумно округленными числами и подавайте пример другим. Некоторым до сих пор кажется, что точность заключается в длинных числах.
Чем больше факторов риска, тем больше вероятность, что какое-либо нежелательное событие все-таки произойдет. Если с данным поставщиком вы еще не работали, то полной уверенности, что он все доставит в срок, нет. А если обещанное весьма разнородно и требуется время, чтобы собрать все это вместе, риск несвоевременной доставки также увеличивается.
Оценка величины последствий
Чтобы определить по каждому риску степень возможного влияния на результаты проекта, график работ и расход ресурсов, необходимо учитывать следующее.
• Влияние риска на весь проект, а не только на отдельную часть. Задержка выполнения какой-либо работы на неделю может сдвинуть начало другой, которая основывается на результатах первой, и вызвать простои. Более того, если эти работы находятся на критическом пути (см. главу 4), то соответственно сдвигается и дата завершения проекта.
• При оценке влияния рисков на проект учитывайте их взаимозависимость. Вероятность срыва графика работ будет весьма высокой, если на критическом пути окажется сразу несколько работ со значительным риском.
Постарайтесь определить риски и их возможные последствия как можно точнее. Например: "доставка основной части заказанного оборудования может задержаться…":
• неконкретно: "…на некоторое время";
• конкретно: "…на две недели".
Исходя из конкретного срока возможной задержки, можно точнее оценить риск и вероятный ущерб, а также спланировать соответствующие действия.
Для оценки и расчета рисков существует множество формальных методов. Вот некоторые из них.
• Дерево решений. Диаграмма возможных ситуаций во время выполнения проекта с учетом их вероятности и последствий.
• Метод опроса. Систематический сбор мнений специалистов о вероятности возникновения событий риска в определенных ситуациях и их последствиях для проекта.
• Автоматизированная оценка влияния. Программный анализ различных ситуаций и связанных с ними рисков, а также расчет возможных последствий.
Управление рисками проекта
Идентификация рисков проекта — это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их воздействия.
Определение рисков, которыми следует управлять
Каждый выявленный риск при возникновении соответствующего события окажет (согласно их определению) то или иное негативное воздействие на ваш проект. Однако меры по выявлению и уклонению от риска в отдельных случаях могут потребовать больше усилий и времени, чем просто ликвидация последствий (и то если событие произойдет).
Первым шагом разработки стратегии управления рисками будет выбор тех рисков, за которые нужно взяться активно.
• Обсудите с коллегами вероятность риска и его возможное влияние на проект. Если последствия могут быть весьма серьезными и вероятность высокая, то вы, скорее всего, составите план действий. Если и первое и второе ожидаются незначительными, то без необходимости можно не беспокоиться.
Если же последствия ожидаются значительные, а вероятность невысокая, то стоит задуматься. В этом случае используют понятие значимости риска, которую определяют так:
Ожидаемая значимость риска = (величина возможных последствий в числовом выражении) х (вероятность события).
• В определенных случаях величина последствий может быть просто неприемлемой, и хотя вероятность низкая, вам вообще нельзя допускать их. В этом случае обязательно нужно разработать план уклонения от риска. И подумать еще раз, стоит ли браться за такой проект.
Разработка стратегии управления рисками
Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.
• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено задание, за своевременность выполнения которого вы опасаетесь. Чтобы уменьшить вероятность срыва сроков, можно пред- принять следующее.
- Объясните очень подробно, что нужно делать и какие результаты получить. И проверьте, как он понял.
- Установите ряд промежуточных отметок (вех), по которым можно будет сверять ход выполнения работы.
- Выясните, прошел ли работник достаточную для данной работы подготовку.
• Разработайте план на случай непредвиденных событий. Разработайте планы одного или нескольких альтернативных действий на тот случай, которого вы опасаетесь.
Допустим, вы планируете распечатать в типографии вашей организации 100 копий материалов для учебной программы. Есть вероятность, что типография будет завалена более важной работой, поэтому неплохо на этот случай заранее присмотреть поблизости другую.
• "Купите страховку". Пусть за страховку нужно платить, зато вероятность весьма нежелательного события будет снижена. Например, вам нужно некоторое оборудование к заданной дате. Чтобы иметь больше уверенности, закажите его у двух поставщиков, кто-нибудь да доставит вовремя.
Обсуждение рисков
Люди часто говорят о возможности нежелательных событий недостаточно внятно, а то и вовсе молчат. В результате в ходе проекта возникают проблемы и препятствия, которых можно было бы избежать, приняв заблаговременно меры.
Возможно, вы не хотите отвлекаться на риски, тем более что теория управления ими непроста. Если вам предстоит делать этот проект только один раз, зачем знать, что некое событие происходит в 40 случаях из 100? Зачем думать о том, из-за чего проект может провалиться, а не как привести его к успеху?
В начале своей карьеры я работал в маленькой консалтинговой фирме. В качестве первого задания президент поручил мне провести обзор запросов на предложения (ЗП) и выработать стратегию подготовки наших предложений. За два дня я изучил все и составил список из 20 рисков, которые выявил.
На встрече с президентом я начал с этих рисков, но тот остановил меня уже на пятом. Он сказал, что поручил мне разобраться с ЗП и полагал, что о цене мы договорились. И если я не могу выполнить поручение, то нужно сказать об этом прямо, он тогда найдет другого. Потратив два дня на выявление рисков проекта, чтобы обезопасить проект от всяких неожиданностей, я лишь создал впечатление, что торгуюсь о цене. Мне следовало объяснить, что это было сделано в рамках работ по проекту, а не для того чтобы перечислить возможные затруднения, о которых он и так знал.