Многих покупателей привлекли социальные аспекты голосования и возможность лично повлиять на результат, но больше всего людям понравились цены. Упростив цепочку поставок и выпуская только тот товар, который был нужен клиентам, MyFab смог значительно снизить себестоимость продукции по сравнению с обычными розничными мебельными магазинами. Уже через два года штат компании превысил 100 сотрудников; сейчас она продает мебель и другие товары в четырех странах, включая США.
MyFab не выявил новые сегменты рынка, не разработал новые продукты на основе новых технологий. Строго говоря, его продукция похожа на продукцию конкурентов, а часто и неотличима от нее. MyFab – как ранее Dell, Zara и Zipcar – достиг успеха благодаря инновационной бизнес-модели: суть в том, чтобы, используя уже существующие технологии, предложить уже известные продукты или услуги, которые удовлетворяют уже сложившиеся потребности клиентов. Инновации такого рода очень часто оказываются более значимыми и революционными, чем те, что связаны с продуктами или технологиями, – и это прекрасно известно всем, кто знаком с работами Клейтона Кристенсена или Чан Кима и Рене Моборн из бизнес-школы INSEAD.
Но при внедрении инновационных бизнес-моделей постоянно возникает одна и та же проблема. Как правило, оценить, какие изменения в модели сработают, труднее, чем понять, попадет ли в цель новый продукт или технология. Так в чем же секрет? Что может помочь компаниям систематически совершенствовать бизнес-модели? Как руководителю компании распознать и количественно оценить ценность вносимых изменений? Мы считаем, что в литературе об инновациях бизнес-моделей упускается из виду один из важнейших факторов, определяющих значимость преобразований: где в цепочке создания ценности кроются риски, связанные с созданием, поставкой и потреблением товаров и услуг. При построении цепочек создания ценности компании обычно сосредотачиваются на трех аспектах: выручка (цена, объем рынка и вспомогательные продажи), структура затрат (прямые и косвенные издержки, экономия за счет масштаба и диверсификации) и скорость оборота ресурсов (т. е. скорость, с которой создается ценность за счет используемых ресурсов; как правило, ее оценивают по срокам выполнения заказов, производительности, оборачиваемости запасов и использованию активов). Эти факторы прекрасно изучены, а их совершенствование – основная тема управленческой литературы. Хуже осознается, что эти факторы и сами подвержены влиянию резких изменений – например, спроса и предложения. Поэтому при разработке изменений в бизнес-модели необходимо изучить основные источники риска для этой модели и продумать как она будет справляться с этими рисками.
Если руководитель мыслит в таких категориях, ему сразу виден потенциал компании по созданию ценности за счет перестройки ее бизнес-модели с целью снижения рисков. Кроме того, он может обнаружить неожиданные возможности для создания ценности за счет дополнительного риска – если компания занимает выгодную позицию для управления им. Далее мы опишем различные виды инноваций бизнес-моделей, основанных на риске, и обсудим их преимущества и недостатки, опираясь на наш опыт в изучении и консультировании десятков компаний – от стартапов до крупных корпораций.
Идея вкратце
Многим руководителям проще определить, приживутся ли новые продукты или технологии, чем предугадать, сработают ли изменения в бизнес-модели компании.
Секрет методичного внедрения инноваций в бизнес-модели заключается в том, чтобы сосредоточиться на выявлении рисков в вашей цепочке создания ценности. Затем следует определить, есть ли возможность снизить эти риски, переложить их на кого-то другого или даже взять на себя.
При таком подходе к выбору вам не понадобятся масштабные эксперименты и создание прототипов – для управления рисками уже разработано множество инструментов.
Снижение рисков
Обычно компании снижают риск, связанный с их бизнес-моделью, сдвигая сроки запуска производства, перекладывая риск на другие стороны или обеспечивая получение более точной и достоверной информации.
В этом случае самое очевидное решение – ускорить производственный процесс. Обычно это означает налаживание производства в регионах с более высокими затратами, что идет вразрез с традиционным подходом к производственно-сбытовой цепочке. Но на удивление часто выгоды от снижения неопределенности спроса перевешивают эти дополнительные издержки. Такой принцип лежит в основе некоторых весьма примечательных инноваций.