Есть наглядный пример – компания Zara, известный испанский ритейлер одежды. Брендовые компании, торгующие одеждой, традиционно ориентируются на управление затратами путем как можно более эффективной организации снабжения, производства и сбыта продукции. В результате на разработку, производство и поставку новой линии одежды у них может уйти от года до полутора лет. А это означает, что они вынуждены делать серьезные ставки на будущие потребительские предпочтения и уровень спроса. Негативные последствия этого риска проявляются в обоих случаях – и когда реальный спрос не дотянул до предполагаемой нижней границы (товар не продается), и когда была неверно рассчитана верхняя граница спроса (потребители хотят купить больше, чем вы произвели).
В компании Zara снизили вероятность подобных последствий, разработав высокоскоростную производственно-сбытовую цепочку, способную создать новую линию одежды за две-четыре недели, и это существенно облегчило задачу – соответствие потребительским предпочтениям. Конечно, за все надо платить: компании пришлось перенести производство большей части своей продукции в высокозатратный регион (Южная Европа), часто – еженедельно – доставлять новую одежду в магазины, используя при этом дорогостоящие авиаперевозки. Но успех Zara наглядно показывает, что ставка на управление рисками, связанными со спросом, может оказаться выгоднее ставки на управление издержками.
Обратите внимание: в том, что касается рисков, связанных с ритейлом одежды, Zara не открыла ничего нового. Всем известно, что покупатели непостоянны и их предпочтения сложно угадать. Но Zara решила оттолкнуться от простой идеи: более короткий производственный цикл означает, что решения о характеристиках и количестве товара не нужно принимать слишком заблаговременно, а к моменту, когда понадобится запустить производственные процессы, будут доступны более свежие данные.
Сокращение времени производственного цикла позволяет некоторым компаниям полностью устранить риски, связанные с неопределенностью спроса. Например, Dell не собирает компьютер до тех пор, пока потребитель не сделает на него заказ: специалисты компании способны выполнить сборку в кратчайшие сроки. В этом случае тоже приходится платить определенную цену: компания Dell, как и Zara, вынуждена размещать большую часть своих производственных мощностей поблизости от конечных потребителей (в США) и, следовательно, не может перенести производство для своего основного рынка в регионы с низкими затратами. Так же работает и Timbuk2, популярный производитель сумок: компания отправляет потребителям изготовленные по их заказам товары уже через два-три дня, но производство расположено в Сан-Франциско, а не в Китае.
Другой способ управления рисками, особенно связанными с активами, – переложить риски на кого-то другого. Обычно это подразумевает пересмотр соглашений с другими заинтересованными сторонами в вашей производственно-сбытовой цепочке – сотрудниками, поставщиками и потребителями.
Компания Liveops, занимающаяся организацией виртуальных кол-центров, продемонстрировала, как изменение условий найма может радикально изменить риск-профиль компании. Традиционно поставщики подобных услуг создавали кол-центр, в котором трудились операторы по работе с клиентами. Однако запросы от потребителей поступают неравномерно – это значит, что иногда операторы большую часть рабочего дня сидят без дела, а иногда объем звонков намного превышает их возможности, и клиенты вынуждены мириться с длительным ожиданием ответа. Обычное решение такой проблемы – перевод кол-центра в район с невысокой стоимостью рабочей силы, например в Индию.
В Liveops пошли другим путем. Вместо того, чтобы нанимать и обучать множество собственных специалистов, компания работает с пулом независимых фрилансеров. Часто это родители, сидящие с детьми: такие сотрудники не могут работать по фиксированному графику, но при этом часто бывают свободны в течение дня.
Благодаря автоматизированной системе Liveops они могут работать удаленно в свое свободное время. Агенты входят в систему, когда готовы принимать звонки, и им переадресовываются вызовы клиентов. А самое главное заключается в том, что Liveops платит операторам только за то время, которое они фактически проводят на телефоне, – т. е. сотрудники самостоятельно несут риск своей недозагруженности. Этот риск они берут на себя добровольно в обмен на возможность работать из дома в удобное для себя время.
Следующий прорыв?
ИДЕЯ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТОГО ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ возникла почти 100 лет назад. Благодаря появлению множества продуктов и внедрению инновационных технологий эта отрасль постоянно развивается, но электромобили до сих пор не получили широкого распространения.