Возможно, такие инновации не кажутся вам достаточно устойчивой формой конкурентного преимущества. Но опыт показывает, что это все же возможно: ведь копирование чужой бизнес-модели инноваций часто предполагает изменение процессов, заложенных в корпоративную культуру, а кардинально изменить культурную ДНК сложнее, чем внедрить новую технологию, разработать новый дизайн или выйти на новый рынок. Если при этом за образец берется компания-конкурент, задача становится особенно трудной. Автомобильным компаниям потребовались десятилетия, чтобы достичь такого же уровня массового производства, как у компании Ford. А знаменитая производственная система Toyota (TPS) подробно описана в многочисленных книгах, и любой желающий может посетить завод Toyota, однако американские автопроизводители до сих пор сталкиваются с трудностями при попытках заставить японские принципы работать столь же эффективно. В то же время компании из других отраслей, которые первыми перешли на массовое производство или TPS, добились огромных успехов.
Вывод: если вы действительно хотите обогнать ваших конкурентов, попробуйте изменить угол зрения и вместо совершенствования продукта задумайтесь о том, как вы, ваши поставщики и потребители можете управлять рисками, связанными с вашим бизнесом.
Шесть ошибок руководителей компаний при управлении рисками
Нассим Талеб, Дэниел Гольдштейн, Марк Шпицнагель
МЫ ЖИВЕМ НЕ В ТОМ МИРЕ, к которому нас готовили обычные учебники по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не смогла предугадать, как сильно повлияет на общество нынешний экономический кризис, а его последствия по-прежнему застают врасплох авторитетных экономистов и бизнесменов. Кроме того, как всем хорошо известно, кризис был осложнен банковскими моделями управления рисками: банки не ограничили, а увеличили свою подверженность рискам, что сделало глобальную экономическую систему как никогда уязвимой.
Событий с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия, которые практически невозможно предсказать, – мы называем их «черными лебедями», – становится все больше и больше. Интернет и глобализация превратили мир в сложную систему, состоящую из запутанной паутины взаимоотношений и других тесно связанных между собой факторов. Эта сложность не только увеличивает вероятность появления «черных лебедей» – она затрудняет прогнозирование даже рядовых событий. Наверняка можно сказать только одно: компании, которые не обращают внимание на «черных лебедей», пойдут ко дну.
Вместо того чтобы пытаться предугадать маловероятные события с высокой степенью воздействия, мы должны снизить нашу уязвимость по отношению к ним. Мы считаем, что управление рисками должно быть направлено на смягчение воздействия того, что нам непонятно, а не на тщетные попытки разработать сложные методы и сценарии, которые лишь закрепляют иллюзию, будто мы способны понимать и предсказывать социально-экономические реалии.
Чтобы изменить наши взгляды на риск, необходимо избегать шести ошибок.
1. Мы думаем, что сможем управлять рисками, предсказывая чрезвычайные события
Это худшая ошибка из всех – по двум причинам. Во-первых, мы предсказываем появление «черных лебедей» в редчайших случаях. Во-вторых, сосредотачиваясь на нескольких чрезвычайных сценариях, мы пренебрегаем другими возможностями, а в результате становимся более уязвимыми.
Гораздо эффективнее сосредоточиться на последствиях – т. е. оценить возможное влияние чрезвычайных событий. Осознав это, руководители энергетических компаний в итоге переключились с прогнозирования возможных аварий на АЭС на подготовку к чрезвычайным ситуациям. Попробуйте аналогичным образом оценить, как на вашу компанию повлияют – по сравнению с конкурентами – радикальные изменения в окружающем мире. Как скажется на вашей компании небольшое, но неожиданное падение спроса или предложения? Если это сильно повлияет на ваш бизнес, то он не сможет выдержать резкого сокращения заказов, внезапного роста товарных запасов и так далее.