3.7. Уроки, извлеченные непосредственно из дефолта
Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно разобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был вынесен целый ряд уроков.
Главная проблема – ее последствия выходят далеко за пределы данной книги – заключалась в том, что такая огромная структура, как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подразделений по всему миру33, которые вовсю торговали друг с другом), была международной при жизни, но стала национальной после смерти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки различных внешних управляющих, которые действовали на основе разных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетворить требования местных кредиторов.
В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под сомнение эффективность действующих процедур банкротства в случае краха инвестиционного банка. В то время как американское законодательство о банкротстве позволяло действующим подразделениям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо́льшую часть активов не найдется покупатель, британская система не делала различий между банкротством финансовой организации и банкротством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отметил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управляющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то любая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».
У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль. «Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и перевести позиции клиентов значительно более организованно, чем это сделали мы», – отметил Джонс.
LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобритании каких бы то ни было нормативных требований относительно минимального объема ликвидности для крупных международных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои дочерние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании ввело требование по минимальному объему ликвидности.
Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ведения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, касалась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие от США принесло мнимую экономию.
Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал статус и права клиринговых палат в соответствии с британским законодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.
Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании и других странах мира стояли беспрецедентные по важности проблемы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим крупным банкротством, которым занимался руководитель подразделения PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании. «Учтите, я не инвестиционный банкир, – заявил Тони Ломас четыре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономистов. – Последнее банкротство, с которым я работал, было банкротство MG Rover»34.
Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в субботу вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собрании совета директоров, где нас назначили внешними управляющими со следующего утра», – рассказал он на той же конференции в январе 2009 года.
В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне приходится сталкиваться с большим количеством проблемных ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план действий. Полдня – это очень мало. Когда я занимался банкротством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две недели на разработку плана.