ных структур, с которыми я общался, собирая материал для книги,
ставят себе в заслугу непубличный стиль ведения бизнеса, поскольку
на них лежит огромная ответственность за успешное функциониро-
вание мировой экономики.
Центральные контрагенты устанавливают для себя высокие
стандарты. Даже во время кризиса, например, когда обанкротился
Lehman, любое использование резервных средств (например, из га-
рантийного или дефолтного фондов, сформированных из взносов
58 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
участников клиринга) воспринималось как провал, даже если сумма
убытков ничтожно мала.
Хотя клиринг может быть конкурентным бизнесом, мысль о «гон-
ке уступок» в отношении суммы маржи до сих пор является своего
рода табу. В кризисных ситуациях, таких как банкротство Lehman
Brothers, центральные контрагенты забывают о своем многолетнем
соперничестве и начинают совместно устранять угрозу, нависшую
над финансовыми рынками.
Отсутствие публичности в деятельности клиринговых палат и их
традиционная взаимовыручка в сложные времена свидетельствуют
о том, что они работают на стыке частного бизнеса и государственной
политики. У центральных контрагентов обостренное чувство ответ-
ственности и лояльности по отношению к рынкам, которые они об-
служивают. Являясь системно важными аккумуляторами крупных
рисков, они подвергаются жесткому регулированию. Без преувеличе-
ния можно сказать, что их держат на коротком поводке.
На LCH.Clearnet Group, которая оказывает услуги центрально-
го контрагента в Великобритании, Франции, Бельгии, Нидерландах
и Португалии, приходится более десятка различных регулирующих
органов. Ее роль в платежных системах также находится под надзо-
ром Банка Англии, Европейского центрального банка, а также цен-
тробанков каждой страны в еврозоне, где эта клиринговая палата
имеет свои офисы.
До настоящего времени строгое регулирование не означало жест-
кой регламентации деятельности. Хотя методы работы центральных
контрагентов схожи, единые правила управления рисками для них
отсутствуют. Некоторые страны, в частности Германия и Франция,
настаивают на том, что центральные контрагенты обязаны быть бан-
ками и подчиняться банковскому регулированию. Другие страны,
например Великобритания, этого не требуют.
Хотя международные регуляторы, объединившиеся в такие ор-
ганизации, как Комитет по платежным и расчетным системам —
Международная организация комиссий по ценным бумагам (CPSS–
IOSCO) или Комитет европейских регуляторов ценных бумаг (CESR)
и Европейская система центральных банков (ESCB) в Евросоюзе30,
разработали ряд рекомендаций по организации деятельности цен-
тральных контрагентов, Европе тем не менее не хватает политической
инемерв оговон тнегартнок йыньлартнец — аталап яавогнирилК .259
воли, чтобы принять обязательные для всех международные стан-
дарты в этой области.
Остается наблюдать за развитием ситуации в свете изменения фи-
нансового регулирования в США и Евросоюзе, а также других стра-
нах «большой двадцатки» после кризиса.
Центральные контрагенты гордятся тем, что в обычные времена
позволяют своим клиентам спать спокойно. Однако в кризисной си-
туации, часто вызванной дефолтом одного из участников клиринга,
центральный контрагент становится трейдером и аукционистом. Ему
приходится действовать решительно и быстро, поскольку он защи-
щает интересы участников клиринга и общества в целом, не забывая
при этом и о собственных интересах.
2.10. «Расчищая» последствия кризиса
Как центральному контрагенту удается выполнять свою миссию
в кризисной ситуации? Четыре задачи, сформулированные париж-
ским подразделением LCH.Clearnet SA, отвечают на этот вопрос:
.1Не допустить, чтобы последствия дефолта вышли из-под кон-
троля и стали угрожать всей финансовой системе.
.2Обеспечить, чтобы все убытки, возникающие вследствие дефол-
та, были покрыты из маржи того участника клиринга, который
не выполнил своих обязательств, и минимизировать, а в идеале
полностью избежать использования средств других участников
клиринга, аккумулированных в гарантийном фонде.
.3Минимизировать негативные последствия дефолта для рынка,
например скачкообразные изменения цен в результате действий
центрального контрагента участника, объявившего дефолт.
.4Защитить, насколько возможно, интересы клиентов участника
клиринга, объявившего дефолт. Согласно этому неписаному,
но важному правилу, такая защита интересов необходима для
поддержания репутации финансовой системы. Это объясня-
ет, почему клиринговые палаты в кризисной ситуации делают
все возможное, чтобы перевести счета клиентов от участника
клиринга, объявившего дефолт, к другим участникам клиринга
данного центрального контрагента.
60 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
Когда 15 сентября 2008 года крах Lehman Brothers привел к круп-
нейшему дефолту на финансовых рынках, у центральных контр-
агентов по всему миру были за плечами годы тренировки, но, увы,
практически не было реального опыта, на который можно было бы
опереться в данной ситуации. «Мы чувствовали себя солдатами,
которых наконец отправили на фронт, — так вспоминает этот день
Ричард Хейман, руководитель подразделения по работе с клиентами
британского отделения LCH.Clearnet. — Изо дня в день мы занимаем-
ся рутинными операциями, гарантируя все эти сделки. И, как видите,
нам удалось доказать, что в критической ситуации мы действительно
можем сделать то, что от нас требуется»31.
Как именно LCH.Clearnet и другие клиринговые палаты с участием
центрального контрагента справились и спасли мировую экономику
от катастрофы падения мировых рынков ценных бумаг и деривати-
вов, я расскажу в следующей главе.
3
Самое крупное банкротство
3.1. Неутешительное начало
Для Даниэля Гислера утро самого важного дня в его карьере не пред-
вещало ничего хорошего. Ему, эксперту в области клиринговых опе-
раций с 14-летним стажем, руководителю высшего звена нескольких
клиринговых палат в Европе, управляющему директору подразделе-
ния рисков и операций LCH.Clearnet, не разрешили войти в штаб-
квартиру Lehman Brothers International Europe (LBIE) в Лондоне
на Кэнэри-Уорф.
15 сентября 2008 года Гислер отправился из офиса LCH.Clearnet
в Сити, в гигантскую 150-метровую башню из стали и стекла, где
еще вчера бурлила жизнь европейского инвестбанковского под-
разделения Lehman Brothers. Гислер с его командой были финансо-
вой «пожарной бригадой», которая стремительно преодолела рас-
стояние в пять с половиной километров до здания в лондонском
«Мини-Манхэттене» по адресу: Бэнк-стрит, 25, после того как отде-
ление LCH.Clearnet в Великобритании объявило о дефолте Lehman
Brothers. Перед Гислером стояла задача совместно с сотрудниками
Lehman Brothers посмотреть, что можно сделать с открытыми по-
зициями на триллионы долларов, и помочь предотвратить ката-
строфу, которая могла обрушиться на мировые финансовые рынки
в результате краха инвестбанка. Но вместо гостеприимного приема
Гислера и его коллег ожидала закрытая дверь — за несколько часов
до этого власть в Lehman Brothers по решению суда перешла к внеш-
нему управляющему.
Это был неприятный поворот в драме, которая за ночь переросла
в полномасштабный кризис. Как только стало известно о том, что компа-