туации крайней волатильности рынков.
72 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
По-прежнему были трения с внешним управляющим, который со-
гласился предоставить LCH.Clearnet доступ к клиентским учетным
записям только при условии, что палата гарантирует возмещение всех
убытков. LCH.Clearnet ответила на это требование отказом. В конце
концов компания PwC предоставила ей доступ к этим данным ве-
чером во вторник, но предупредила о том, что за юридические по-
следствия клиринговая палата отвечает сама. С этим Лиддел и Джонс
могли смириться. Они получили информацию и смогли вернуть лю-
дей, которые пытались наладить сотрудничество с представителями
PwC, из штаб-квартиры Lehman в Кэнэри-Уорф.
Итак, клиринговая палата начала заниматься систематическим
переводом клиентских счетов. «Мы пытались восстановить сотруд-
ничество, но менеджеры бэк-офиса Lehman сказали, что им не платят
зарплату, им было крайне тяжело психологически, они остались без
работы и собирались разойтись, но мы предложили им по 1000 фун-
тов в день, если они останутся, — и они остались, — вспоминает
Джонс. — Нам необходимо было удержать этих людей, чтобы клиен-
ты могли получить доступ к учетным записям и вернуть свои день-
ги». В общей сложности клиринговая палата заплатила сотрудникам
Lehman 18 000 фунтов.
По выражению Джонса, перевод клиентских счетов без увеличения
размера открытых позиций для клиринговой палаты был «сложней-
шей головоломкой». В среду руководство LCH.Clearnet проанализиро-
вало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman
Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции кли-
ринговой палаты по всем классам активов по отношению к залого-
вому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем
ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE
(в основном это были американские фондовые менеджеры), которые
через своих участников клиринга отправили запросы о переводе по-
зиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила
переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая под-
тверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять
эти счета.
Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата,
за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно сни-
зить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение
овтсторкнаб еонпурк еомаС .373
позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman
Brothers у клиринговой палаты.
«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить
клиентов очень, очень быстро, — вспоминает Джонс. — В течение не-
скольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным
участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла до-
ложить, что осталось решить вопросы по незначительной части по-
зиций клиентов LBIE.
Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого спи-
ска проблем, которые нужно было решить в первую неделю после де-
фолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить ри-
ски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы
требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой
палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как от-
метил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными
бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого
не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»10.
Риск-менеджеры хотели хеджировать открытые позиции по об-
лигациям в портфеле Lehman Brothers через двусторонние сделки
с различными инвестиционными компаниями. Для портфеля РЕПО
требовался другой подход. Вспоминает Джонс: «Нам удалось снизить
биржевые риски по портфелю РЕПО путем заключения ряда круп-
ных сделок по бондам, а на следующей стадии мы решили заняться
риском незакрытия сделок по РЕПО».
Коммерческое подразделение клиринговой палаты взяло на себя
организацию «слепых» аукционов для некоторых энергетических
портфелей Lehman, которые торговались на Интерконтинентальной
бирже в Лондоне, и для деривативов по ценным бумагам, которые
торговались на бирже Li e во вторник после объявления дефолта. Эти
аукционы прошли успешно, собрав в качестве участников семь или
восемь основных игроков. В результате Джонс смог доложить, что
ситуация с имеющимися рисками по собственным торговым опера-
циям и деривативам клиентов на балансе LBIE значительно улучши-
лась. В пятницу — на пятый день кризисного управления — на обо-
их счетах еще оставалось открытых позиций на 100 млн фунтов, при
этом сумма залогового обеспечения в распоряжении клиринговой
палаты составляла около 500 млн фунтов.
74 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
Для сотрудников операционных подразделений и подразделе-
ний по управлению рисками, которые занимались дефолтом Lehman
Brothers, этот кризис означал 17–18-часовой рабочий день в течение не-
дели без выходных. Коммерческое подразделение было также полно-
стью задействовано, разбираясь с фронт-и бэк-офисами, а также сняв
часть обязанностей по общению с клиентами и контрагентами с со-
трудников операционных подразделений и подразделений по управле-
нию рисками. Ключевых сотрудников поселили в отелях в Сити, чтобы
максимально помочь им справиться с гигантской нагрузкой.
«К четвергу ситуация на уровне департаментов, да и на уровне всей
компании стала крайне напряженной, — вспоминает Джонс. — Нам
было необходимо значительно снизить нагрузку на сотрудников. Ра-
бота в беспрецедентно тяжелых условиях изнуряла людей. Нам были
позарез нужны свежие силы, способные активно работать».
Джонс начал отправлять сотрудников домой, чтобы те могли вос-
становить силы перед следующим этапом ликвидации последствий
финансового цунами, которое прокатилось по мировой финансовой
системе после краха Lehman Brothers. В течение нескольких последу-
ющих дней оно могло привести к падению таких элитных финансо-
вых структур Уолл-стрит, как Morgan Stanley и Goldman Sachs.
23 сентября, через восемь дней после дефолта Lehman Brothers, кли-
ринговая палата LCH.Clearnet смогла объявить, что ситуация успешно
взята под контроль и что обязательства обанкротившейся компании
удалось снизить более чем на 90%, а оставшиеся риски покрываются
имеющейся маржей. Несколько дней спустя, 26 сентября, клиринговая
палата осуществила первый промежуточный платеж из средств залого-
вого обеспечения внешнему управляющему — PwC. К этому времени
сотрудники LCH.Clearnet уже несколько дней работали над тем, чтобы
помочь LBIE восстановить торговые книги и учетные записи.
3.4. В центре внимания — SwapClear
Хотя дефолт Lehman Brothers являлся беспрецедентным по своему
масштабу и сложности, для подразделения LCH.Clearnet в Лондоне это
был не первый подобный опыт. До этого оно справилось с четырьмя де-
фолтами, два из которых, Drexel Burnham Lambert в 1990 году и Baring Brothers & Co в 1995-м, являлись событиями международного значения.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .375
Однако до 15 сентября 2008 года компания не сталкивалась с по-
следствиями дефолта по внебиржевым инструментам, сделки по ко-
торым заключались напрямую между финансовыми институтами.
Дефолт Lehman Brothers стал первым испытанием на прочность для
клиринговой палаты SwapClear, которая была создана в 1999 году для
предоставления клиринговых услуг с участием центрального контр-
агента для межбанковских процентных свопов.
Процентные свопы могут быть различных объемов, в различных