валютах и с различными сроками погашения. В обычной ситуации
задача свопов — позволить контрагентам обменять доход по фик-
сированной процентной ставке на доход по плавающей процентной
ставке. Такие свопы формируют огромный рынок, основной объем
которого сосредоточен в крупных банках. Номинальный объем от-
крытых позиций по процентным свопам на момент банкротства
Lehman Brothers составлял более 350 трлн долл.11
Через SwapClear в Лондоне LCH.Clearnet предоставляла услуги цен-
трального контрагента 20 крупным банкам, одним из которых был
Lehman Brothers. В 2007 году номинальный объем портфеля SwapClear
превышал 100 трлн долл., «распределенных» по 14 валютам12. SwapClear проводила клиринг примерно половины сделок по межбанковским
внебиржевым процентным свопам на мировых рынках.
Компания Lehman Brothers Special Financing была крупным игро-
ком на этом рынке. Чтобы стать членом SwapClear, она, как и другие
банки-участники, продемонстрировала наличие капитала в разме-
ре нескольких миллиардов долларов. Портфель процентных свопов
LBSF на сумму 9 трлн долл., которым занималась служба SwapClear,
был разбит на 66 390 сделок в пяти ведущих валютах. По сравнению
с номинальным объемом этого бизнеса размер биржевого портфе-
ля, который был вовлечен в дефолт Lehman Brothers, казался просто
мизерным.
Управление таким большим внебиржевым портфелем было непро-
стой задачей. Сделки на крупную сумму сопровождались крупными
операционными рисками. В то время как клиринговые палаты разде-
ляют риски между своими участниками, SwapClear была привержен-
цем идеи партнерства в этом вопросе. SwapClear и банки-участники
заранее разрабатывали процедуру управления дефолтом на основе
жестких юридических условий: во-первых, совместное хеджирование
76 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
рисков участника SwapClear, объявившего дефолт, а во-вторых, про-
дажа его портфеля на аукционе остальным членам SwapClear.
Несмотря на это, в понедельник утром после дефолта Lehman
Brothers Крис Джонс с некоторой тревогой ожидал, будут ли банки —
члены SwapClear следовать правилам и направят ли своих опытных
трейдеров в LCH.Clearnet в Лондоне, чтобы помочь в управлении
портфелем LBSF, или оставят их на местах, чтобы во время кризиса
они занимались своими позициями.
Он тревожился напрасно. Шесть банков — членов SwapClear, вы-
бранных согласно заранее утвержденной очередности, направили
своих трейдеров, включая топ-менеджеров, для работы над снижени-
ем рисков, возникших в результате дефолта. По счастливому совпа-
дению, клиринговая палата провела свою ежегодную «репетицию»
по дефолту для SwapClear всего за неделю до банкротства Lehman
Brothers. Трейдеры из Barclays, UBS, Goldman Sachs, Merrill Lynch,
HSBC и Deutsche Bank имели хороший опыт взаимодействия с со-
трудниками LCH.Clearnet, занимавшимися свопами. Они отправи-
лись в специально созданный кризисный центр и начали работать.
В отличие от сотрудников LCH.Clearnet, которые занимались бир-
жевыми деривативами Lehman Brothers, у дилеров SwapClear не воз-
никло проблем с внешними управляющими Lehman Brothers. LBSF,
американская компания, продолжала деятельность в соответствии
с Главой 11 о банкротстве. Трейдеры начали быстро работать, исполь-
зуя маржу, которую Lehman Brothers внес в качестве инструмента хед-
жирования для нейтрализации риска по портфелю свопов в случае
дефолта инвестиционного банка. «Они отлично поработали после
вторника, — вспоминает Джонс. — Риски снижались на глазах. Нам
уже почти ничего не угрожало».
За хеджированием рисков наблюдал Кристиан Ли — риск-менеджер
LCH.Clearnet по процентным продуктам. Его обязанности заключа-
лись в том, чтобы возглавить группу трейдеров в SwapClear — мощ-
ных профессионалов и конкурентов на рынке, у которых никогда ра-
нее не было опыта совместной работы.
Тем временем Джон Берк позволил трейдерам заниматься своим
делом. Чрезвычайно хладнокровный человек со специфическим чув-
ством юмора, в течение всего первого дня он был на телефоне, а по-
сле 16:00 позвонил в кризисный центр и предложил свою помощь.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .377
В офисе, заваленном пакетами из-под еды и стаканчиками из-под
кофе, ощущалось растущее напряжение среди сотрудников. Но не-
смотря на то что финансовые рынки по всему миру были на грани
краха, Берк решил занизить критичность ситуации риска и внешне
оставался совершенно спокойным. Эта тактика себя оправдала.
Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость,
если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше
рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем
больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три
дня. На третий день всё действительно успокоилось.
В среду операция по хеджированию в SwapClear практически за-
вершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в со-
став группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.
В этот момент Берк начал планировать следующий этап — органи-
зацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear
оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукцио-
нов — по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника
23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфе-
ля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии
с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить
успешное проведение аукционов.
В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые дава-
ли LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов.
Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по дру-
гим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо са-
мостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не со-
стоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов
SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были
бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое реше-
ние, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так
SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность
повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто на-
вязать ненужный им портфель путем распределения.
Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал
доработки.
78 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
Берк вспоминал позднее:
Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мель-
чайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было
19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками.
Мы также привлекли двух специалистов из других департамен-
тов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое
оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение
ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они долж-
ны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантиро-
вать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового
департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их
на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.
Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников,
35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказы-
вали техническую поддержку.
Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк.
В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить
до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепу-
тать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать
миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, кото-