После этого уведомления HKSCC объявила дефолт LBSA 16 сентя-
бря 2008 года и взяла на себя обязательства по закрытию позиций
на сумму 3,5 млрд гонконгских долларов в соответствии со своими
правилами32. По данным, опубликованным CCP12 и HKEx, убытки
92 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
возникли, когда HKSCC пришлось провести сделки на рынке, чтобы, как
сформулировала HKEx, «закрыть дефицит средств на сумму 2,5 млрд
гонконгских долларов на резко сжавшемся кредитном рынке и выпол-
нить свои расчетные обязательства как центрального контрагента».
HKSCC пришлось продать большое количество ценных бумаг
на падающем рынке, в то время как обеспечение LBSA было доста-
точно небольшим. Вместо того чтобы потребовать внесения доста-
точного обеспечения для покрытия потенциальных ценовых рисков
по незакрытым позициям участников клиринга, HKSCC требовала
от участников внесения обеспечения, когда объем их незакрытых по-
зиций превышал их ликвидный капитал.
HKSCC объявила, что она потребует возмещения убытков по за-
крытию сделок Lehman Brothers от его временной администрации,
и привлекла другие ресурсы, включая 394 млн гонконгских долларов
из гарантийного фонда HKSCC. Чтобы защитить себя и гарантийный
фонд от всех последующих аналогичных дефолтов, HKSCC впослед-
ствии стала взимать дополнительное залоговое обеспечение со своих
наиболее активных участников клиринга, составлявшее до 10% от об-
щего ежесуточного объема коротких или длинных позиций каждо-
го участника, в зависимости от того, какие позиции были крупнее.
Она также уведомила о своем решении разработать «всеобъемлющие
долгосрочные решения» проблем, которые вскрылись во второй по-
ловине 2008 года.
3.7. Уроки, извлеченные непосредственно
из дефолта
Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно ра-
зобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта
в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был выне-
сен целый ряд уроков.
Главная проблема — ее последствия выходят далеко за пределы
данной книги — заключалась в том, что такая огромная структура,
как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подраз-
делений по всему миру33, которые вовсю торговали друг с другом),
была международной при жизни, но стала национальной после смер-
ти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где
овтсторкнаб еонпурк еомаС .393
работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки раз-
личных внешних управляющих, которые действовали на основе раз-
ных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетво-
рить требования местных кредиторов.
В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись
с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под
сомнение эффективность действующих процедур банкротства в слу-
чае краха инвестиционного банка. В то время как американское зако-
нодательство о банкротстве позволяло действующим подразделени-
ям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо ґльшую
часть активов не найдется покупатель, британская система не делала
различий между банкротством финансовой организации и банкрот-
ством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отме-
тил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управля-
ющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете
это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то лю-
бая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».
У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить
дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль.
«Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и пе-
ревести позиции клиентов значительно более организованно, чем это
сделали мы», — отметил Джонс.
LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобри-
тании каких бы то ни было нормативных требований относитель-
но минимального объема ликвидности для крупных международ-
ных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers
в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои до-
черние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers
Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании
ввело требование по минимальному объему ликвидности.
Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ве-
дения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, ка-
салась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что
решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие
от США принесло мнимую экономию
Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управ-
ляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал
94 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
статус и права клиринговых палат в соответствии с британским зако-
нодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о ком-
паниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности
клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления
дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.
Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании
и других странах мира стояли беспрецедентные по важности пробле-
мы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим
крупным банкротством, которым занимался руководитель подразде-
ления PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был
руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании.
«Учтите, я не инвестиционный банкир, — заявил Тони Ломас четы-
ре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономи-
стов. — Последнее банкротство, с которым я работал, было банкрот-
ство MG Rover»34.
Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно
после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в суббо-
ту вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собра-
нии совета директоров, где нас назначили внешними управляющими
со следующего утра», — рассказал он на той же конференции в янва-
ре 2009 года.
В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще
не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне
приходится сталкиваться с большим количеством проблемных
ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время
на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план
действий. Полдня — это очень мало. Когда я занимался банкрот-
ством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две не-
дели на разработку плана.
Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла
внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание
требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в со-
ответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года.
По позднейшим расчетам PwC, на момент назначения внешнего
администратора у LBIE было приблизительно 142 000 открытых сде-
овтсторкнаб еонпурк еомаС .395
лок по ценным бумагам35. Из этого числа 83 500 сделок нужно было
закрыть в Европе, 45 000 — в Азии и 12 500 — в США. По данным
PwC, открытые сделки за наличный расчет в Европе были в основном
внебиржевыми. И хотя расчеты по 65% этих сделок были произве-
дены через расчетные системы Дании, Франции, Италии, Норвегии,
Швейцарии и Великобритании, а также Euroclear в Брюсселе, лишь
небольшая часть этих сделок была заключена на биржах и подлежала
клирингу с участием центрального контрагента.