Из-за того что внешние управляющие несли персональную ответ-
ственность за свои решения, они действовали излишне осторожно.
В декабре 2008 года по указанию мэра Лондона был проведен анализ
данной ситуации рабочей группой высокого уровня под руководством
Боба Вигли (в то время он являлся председателем совета директоров
Merrill Lynch по Европе, Ближнему Востоку и Африке). Этот анализ
и выявил странности законодательства Великобритании о банкрот-
стве, что позволило сделать следующий вывод:
Правительству [Великобритании] необходимо незамедлительно
пересмотреть законодательство о введении внешней администра-
ции, чтобы восстановить доверие подразделений зарубежных ком-
паний в Лондоне. Процедура, по которой работали внешние управ-
ляющие Lehman Brothers в Лондоне, и тот факт, что они несли
персональную ответственность за свои действия, не способство-
вали оперативной продаже активов и скорейшим расчетам с кре-
диторами и, таким образом, мешали быстрому проведению про-
цедуры банкротства.
Согласно выводам рабочей группы Вигли, в Великобритании меж-
дународные компании понесли более серьезные материальные поте-
ри в результате банкротства Lehman Brothers, чем в других финансо-
вых центрах36.
Невозможно забыть о тех трудностях, с которыми столкнулись
LCH.Clearnet и другие центральные контрагенты при налаживании
контактов с внешними управляющими и получении доступа к данным
по клиентским позициям сразу после банкротства Lehman Brothers.
Эти вопросы поднимались во время телефонных переговоров
(иногда довольно эмоциональных) с Управлением по финансовому
96 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
регулированию и надзору Великобритании, а также при обсуждении
«вынесенных из ситуации уроков» с регуляторами после того, как
центральные контрагенты закончили работу37.
«Вместе с LCH мы впоследствии отметили, что было бы полезно,
если бы у внешних управляющих были хотя бы базовые знания о де-
ривативах», — прокомментировал эту ситуацию Маркус Зиквулф
из Eurex.
Банк Англии также указал на необходимость совершенствования
процедур банкротства несколько месяцев спустя, высказав завуали-
рованный упрек внешним управляющим LBIE.
В апреле 2009 года Банк Англии отметил, что события вокруг де-
фолта Lehman Brothers «показали важность детального понимания
всеми участниками рынка того, как следует применять процедуры
банкротства в отношении любых транзакций и открытых позиций,
к которым участники рынка имеют отношение, включая понимание
соответствующих мер юридической защиты, предоставляемых Раз-
делом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года и положением
1999 года “О финансовых рынках и банкротстве”»38.
При поддержке Банка Англии и Управления по финансовому ре-
гулированию и надзору в Великобритании признанные клиринговые
палаты и специалисты по банкротству в 2009 году начали работать
над документом, который призван был стать «руководством по со-
трудничеству» и минимизировать конфликты при применении Раз-
дела VII Закона о компаниях.
Это руководство было необязательным к исполнению, что созда-
ло определенные проблемы на этапе рассмотрения и обсуждения
проекта. В нем не содержалось ничего, что помогло бы устранить
укоренившиеся сомнения клиринговых палат в эффективности
необязательных для исполнения договоренностей и в том, что этот
документ поможет в будущем избежать ситуации, подобной дефол-
ту Lehman Brothers. Хотя работа практически не двигалась с места
до лета 2010 года, профессионалы из клиринговых компаний все
активнее поддерживали внесение изменений в законодательство
с целью обеспечить приоритет правил о дефолте для клиринговых
палат в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редак-
ции 1989 года над процедурами банкротства, которые применяют
внешние управляющие.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .397
3.8. LCH.Clearnet выдержала проверку на прочность
LCH.Clearnet использовала только 35% первоначальной маржи, пре-
доставленной Lehman Brothers для клиринга по дефолту в размере
2 млрд долл.39 В основном благодаря своей организационной струк-
туре она смогла преодолеть препятствия, возникшие в первые дни,
и разобраться с внутренними и клиентскими позициями LBIE, не ис-
пользуя средства других участников клиринга или Lehman Brothers,
которые формируют гарантийный фонд на случай дефолта.
Модель организации LCH.Clearnet, которая занимается клирин-
гом множества активов, дала возможность ее руководителю Роджеру
Лидделу приостановить закрытие позиций клиентов LBIE в первые
два дня, когда представители клиринговой палаты безуспешно сту-
чались в дверь внешнего управляющего и пытались разгадать голо-
воломку с объединенными клиентскими счетами.
По мере закрытия позиций в других местах увеличивался размер
покрытия — разница между оставшейся маржей и размером остав-
шихся открытых позиций на ежедневной основе. Ситуация в кли-
ринговой палате становилась более безопасной по мере снижения
рисков. В результате Лиддел смог с уверенностью вновь принять ре-
шение по переводу объединенных позиций, которые иначе были бы
закрыты. Позже Лиддел вспоминал:
Мы всегда думали, что общий гарантийный фонд на случай дефолта
является главным преимуществом мультиактивного центрально-
го контрагента. На самом деле во время работы по банкротству
Lehman Brothers было сделано еще более важное и ценное откры-
тие: первоначальная маржа на каждом рынке является взаимоза-
меняемой. Поскольку все открытые позиции были аккумулированы
у нас, мы могли использовать их в качестве портфеля. Наблюда-
лись обратные взаимосвязи между колебаниями цен — на одних
рынках цены росли, на других падали. Как только нам удавалось
ликвидировать какой-нибудь портфель раньше других, это озна-
чало, что маржа, оставшаяся от этой ликвидации, становилась
доступной для покрытия рисков в другом месте. Это было очень,
очень крупным преимуществом. Ни на одном направлении у нас
не заканчивалась маржа. А это означало, что все время у нас была
98 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
большая подушка безопасности. Благодаря ей мы могли более вни-
мательно относиться к клиентским позициям. У нас не было не-
обходимости незамедлительно от чего-либо избавляться40.
«Эта история о модели, которая полностью себя оправдала, — впо-
следствии утверждал Крис Тапкер, председатель совета директоров
LCH.Clearnet. — Это модель, когда клиринговая палата работает
с различ ными классами активов и может распределять клиентскую
маржу по одному классу активов на больший диапазон различных
активов или же, в случае необходимости, ее всю можно использовать
для одного класса».
Модель LCH.Clearnet по работе с разными классами активов по-
могла Крису Джонсу и его команде справиться с рисками на исклю-
чительно волатильном рынке:
Мы знали это, поскольку были очень диверсифицированы — мы те-
ряли деньги на нефти и зарабатывали на газе, несли потери по цен-
ным бумагам и получали прибыль по сделкам РЕПО, — по сальдо
портфеля у нас не было значительных убытков. Мы сумели найти
правильный баланс и тем самым выиграли время. Частично это
произошло благодаря счастливому стечению обстоятельств, ча-
стично — благодаря расчету.
У LCH.Clearnet было бы меньше возможности для маневра, если бы
запланированный перевод нефтяных фьючерсов в ICE Clear Europe
успел произойти в выходные, перед тем как Lehman Brothers объ явил