Люди годами жалуются на стратегических консультантов, которые зачастую бессильны разработать и внедрить стратегию, позволяющую организации соответствовать меняющейся конкурентной среде. Рекомендации консультанта – аналитические и бездушные, созданные на 2–5– 10 лет шустрым аутсайдером и воплощаемые ограниченным числом специально назначенных людей внутри организации, – имеют мало шансов на успех в подверженном постоянным изменениям и все более непредсказуемом мире.
И наиболее существенное: на протяжении по меньшей мере 20 лет люди проводят исследования и пишут о все увеличивающейся скорости принятия решений в бизнесе, необходимости для компаний действовать быстрее и быть более гибкими. Тревожные предупреждения звучат громче и громче. В недавнем опросе менеджеров и руководителей свыше 90 % респондентов отметили, что за последние пять лет в бизнесе выросла значимость гибкости и скорости. На вопрос «Каким образом вы планируете искать источники конкурентных преимуществ в течение следующих 15 лет?» бóльшая часть респондентов ответила: «Посредством быстрой реакции на изменения в окружающей среде». Но кто сможет на самом деле быстро и динамично ответить на изменения, кроме нескольких небольших высокотехнологичных фирм? Ситуация не слишком улучшится за счет доработки обычных методов или добавления разных усовершенствований к единой иерархической системе. Это все равно что пытаться усовершенствовать слона так, чтобы он был одновременно слоном и пантерой. Удачных дерзаний.
Что дальше
Итак, что у нас впереди? В следующей главе я обрисую контуры комбинированной системы управления: ее иерархически-сетевую структуру, основные принципы, лежащие в основе ее эффективности, факторы ускорения перемен, и мы поговорим о сотрудниках организации, участвующих в работе комбинированной системы управления. В третьей главе я собираюсь рассказать вам историю одной компании. В этой истории будет видно, какие риски существуют в мире быстрых изменений, насколько они больше и разнообразнее, чем кажется некоторым людям. В четвертой главе мы рассмотрим сегодняшнюю практику в области лидерства и организационных структур и узнаем, в чем она не соответствует требованиям времени и почему существующие структуры и модели не помогут нам в условиях постоянных изменений. В пятой главе мы рассмотрим, как другая компания внедрила комбинированную систему управления и какое влияние эта система оказала на бизнес. В шестой, седьмой и восьмой главах мы попробуем разобраться в том, как фирмы могут начать создание комбинированной системы управления.
Замечательные достижения, которые я описываю в этой книге, реальны. Я не только слышал о них, но видел их собственными глазами. Число первопроходцев внедрения комбинированной системы сегодня невелико, но их опыт помогает нам понять, что возможно, а что необходимо. Они сегодня прокладывают тот путь, по которому, я верю, пойдут многие и многие. Нам есть чему поучиться у этих людей, и мы должны учиться именно сейчас.
Глава 2
Комбинированная система управления
Новые методы и инструменты управления предлагаются едва ли не каждую неделю. Все они преподносятся нам как «исчерпывающий ответ на вызовы XXI века». Чем отличается комбинированная система управления? Ответ будет двойственным. Во-первых, мы говорим скорее о выработке и внедрении стратегических инициатив, нацеленных на использование Большой Возможности или отражение Большой Угрозы, чем об управлении компанией. Во-вторых, хотя комбинированная система является новой идеей, но сам механизм управления, используемый этой системой, много лет известен и применяется. Во время становления организаций и бурного начального роста все успешные компании действуют примерно так, как я описываю. Они просто не задумываются об этом и не поддерживают эту модель тогда, когда бизнес становится крупным и зрелым.
Структура комбинированной системы управления
Основа комбинированной системы проста: иерархическая структура с одной стороны и сетевая организация – с другой. Сетевая сторона повторяет модель управления успешными предприятиями, находящимися на раннем этапе развития (стартапами), и напоминает постоянно развивающуюся солнечную систему, где стратегия – это солнце, планеты – стратегические инициативы, а спутники – проекты. Такая структура динамична: инициативы и проекты соединяются, образуя единое целое, и опять разъединяются по мере необходимости. Обычная иерархия не склонна меняться каждый год, а сеть меняет форму постоянно и с легкостью. Поскольку такая сеть не отягощена бюрократией, контрольной отчетностью и «Шестью Сигмами»[15], то в ней возможен такой уровень индивидуальной инициативы и креативности, какой не могут обеспечить даже «неформальные» иерархические структуры, управляемые самыми талантливыми руководителями. Объединяя сотрудников различных функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, сетевая организация гарантирует свободный и стремительный обмен информацией внутри компании.
15
Методика настройки бизнес-процессов, разработанная в корпорации General Electric (по некоторым данным – в компании Motorola), применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Описана во многих книгах, включая: