Наш мозг абсолютно одинаково реагирует на непрошеные изменения, воспринимает их как угрозу для нашего существования. Давайте внимательно посмотрим на этапы кривой принятия изменений и опишем поведение команды: что команда говорит, как себя ведёт.
ЭТАП 1. ШОК/ОТРИЦАНИЕ
– «Не может быть».
– «Наверное, мы не так поняли».
– Несерьёзное отношение к ситуации.
– Иллюзия, что всё вернётся на круги своя.
– При этом результат работы команды может сохраняться.
ЭТАП 2. ГНЕВ
– Все вокруг виноваты: руководство компании, непосредственный руководитель, клиенты.
– Снятие с себя ответственности за происходящее.
– Начинает падать результативность.
ЭТАП 3. ТОРГ
– Желание вернуться к прежней ситуации хотя бы частично.
– Попытка привести аргументы, уже неактуальные в новой реальности.
– Фокус на сложностях, а не на возможностях и вариантах решения.
ЭТАП 4. ДЕПРЕССИЯ
– Полное отсутствие вовлечённости.
– Пессимизм.
– Жалобы на всё.
– Растерянность.
– Снижение результативности.
ЭТАП 5. ПРИНЯТИЕ
– Видят возможности.
– Действуют.
– Видят промежуточный результат.
– Ответственность за результат.
– Вовлечённость.
Видеокейс «Этапы принятия изменений»
https://youtu.be/ClGEBNjQ4tA?si=kLj20Gk_kY5rtXnu
Вопросы к видеокейсу:
1. Какие этапы кривой принятия изменений проходит жираф?
2. Какие слова и действия на каждом этапе подтверждают, что жираф находится именно там?
Команда теряет много сил на этапах торга и гнева, в буквальном смысле сливает свою энергию. Этап депрессии просто непозволителен: цели и задачи никто не отменял, от команд ждут результата.
Задача руководителя – сформировать у своей команды модель поведения, которая позволит сделать команде шаг от шока/отрицания к принятию. Безусловно, кратковременные откаты назад возможны, и практика это показывает, но стремление лидера направить энергию команды на созидание и действие ценны для команды в ситуации неясности, неопределённости.
5. Элементы командной устойчивости
Приведённая здесь модель поведения способна сохранить устойчивости команды. Кроме того, она даёт алгоритм действий для руководителя.
Эта модель системно демонстрирует действия, которые необходимо предпринять лидеру: вернуть ясность, контроль, значимость команде, сформировать верное восприятие и сохранять единство. Модель устойчивости была разработана на основе данных Roffey Park Management Institute – организации, которая системно занимается вопросами психологической устойчивости и для команд, и для людей в целом.
Модель устойчивости состоит из четырёх ключевых элементов:
1. ЦЕЛЬ. В турбулентности теряется ясность и контроль над ситуацией. Задача – вернуть их. Как это сделать, рассказываем в шестой части книги (главы 14–16).
2. ПЕРСПЕКТИВА. Когда мы резко погружаемся в непривычный контекст, это ошеломляет и сбивает с толку. Мы начинаем разбираться, зацикливаемся и не видим выхода. Задача – посмотреть на ситуацию под другим углом, чтобы сформировать адекватное восприятие. Мы расскажем об этом в четвёртой части книги (главы 10–11).
3. СВЯЗЬ. Самое ценное, что есть у руководителя, – его команда. Задача – сохранить единство. Это можно сделать, построив качественную систему коммуникаций. Об этом вы прочтёте в части 5 (главы 12–13).
4. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РЕГУЛЯЦИЯ. В турбулентности часто возникает ощущение, что всё идёт не так, а вы не справляетесь. В результате теряется ощущение собственной ценности, значимости. Происходит обесценивание себя и своих усилий. Задача – вернуть значимость себе и команде. С этого элемента мы начнём, вы познакомитесь с ним в третьей части книги (главы 6–9).
Пример: модель командной устойчивости в действии
Мария – руководитель отдела логистики в европейской компании. Недавно приступила к выполнению своих обязанностей: она стала руководителем команды, и буквально через два месяца случились события, изменившие работу в западных компаниях. Настал час икс: компания осознала, что отдел логистики – ключевой в ситуации ужесточающихся санкций. Нет продуктов на рынке – нет продаж. Задача Марии – в кратчайшие сроки настроить работу отдела.