Возьмите само название проекта – «Путешествие к качеству». Разве вы не «видите» здесь метафору? Слово «путешествие» включили в название неслучайно. С самого начала процесса стратегического планирования и создания Института качества было очевидно, что достижение согласованности и приверженности в масштабе всей организации возможно только при условии активного вовлечения всех людей в этот процесс.
Когда в Apple началась работа над «Макинтошами», Стив Джобс заказал футболки с лозунгом «Путешествие – вот награда». В этом лозунге метафора с путешествием обыгрывалась таким образом, чтобы подтолкнуть людей сосредоточиться на работе, которую им нужно выполнить, и получить от этой работы искреннее удовольствие. Кроме того, этот динамический лозунг разрывал шаблон, что видение должно выражать только конечное состояние. Моя ключевая мысль: руководитель-визуализатор – это тот, кто знает о собственных метафорических фильтрах и ментальных моделях и умеет грамотно их использовать.
Карты являются важным инструментом. При всей своей простоте схема расположения участников передает ключевое послание: «Мы занимаемся одним делом; наши имена написаны на одном листе бумаги; мы одна команда». Карты позволяют людям увидеть взаимосвязи и отношения. Во время путешествий мы любим использовать карты местности, поскольку они помогают нам сориентироваться, хотя и не говорят, куда идти. (Возможно, команда HealthEast видела некий подспудный смысл в размещении участников, но сама карта отражала только фактическое расположение людей.) Следующая часть встречи убедила команду, что крупномасштабная визуализация – перспективный путь к достижению их целей.
Эта кластерная карта была создана на трех флипчартах в ходе обзора действующих в организации программ управления качеством. Была поставлена цель показать всю ключевую информацию. Это простая фиксация информации, которую может выполнить любой человек, обладающий разборчивым почерком. Но карта наглядно продемонстрировала сложность существующего положения дел и убедила руководство в необходимости достижения большей согласованности и координации.
Модель изменений НВП > С (в английском варианте – DVA > R) помогает лидерам продумать все ключевые компоненты, необходимые для запуска процесса изменений. Данная схема была использована для того, чтобы объяснить модель команде HealthEast.
Неудовлетворенность (Н). Понимание, что текущее положение дел должно быть изменено.
Видение (В). Привлекательная картина будущего.
План действий (П). Четкое представление о том, какие шаги приведут к воплощению в жизнь этого видения.
Сопротивление (С). НВП должны быть сильнее, чем С. Сопротивление и инерция сопровождают любой процесс изменений.
Картирование программ управления качеством
Команда начала с краткого обзора действующих программ управления качеством. Для отображения информации использовались три флипчарта и формат кластерной карты, на которой отдельные элементы отражаются в относительно произвольном порядке без указания взаимосвязей. (Результат вы видите.) Эффект был ошеломляющим. Собравшаяся в маленькой комнате для совещаний команда оживлялась все больше и больше, дополняя карту все новыми кластерами. Все были согласны с тем, что им необходимо найти способ прийти к единому пониманию и повысить скоординированность усилий в рамках всей организации. В данном случае увидеть означало поверить. Составление кластерной карты не только было отправной точкой проекта, но и позволило команде познакомиться с визуальной фасилитацией. Многие никогда раньше не сталкивались с таким способом работы. Один из важных аспектов графической фиксации информации состоит в том, что делающий записи должен по-настоящему услышать и понять, что говорят другие. Этот метод, как никакой другой, делает акцент на том, что цель такого процесса, как собрание, – достижение настоящего понимания.
Как вовлечь всю организацию?
Следующее, что волновало команду проекта «Путешествие к качеству», – это вопрос о том, будет ли стратегия визуализации работать в большей по размеру группе. Было необходимо, чтобы все заинтересованные стороны пришли к тому же выводу, что и команда: требуется координация существующих программ управления качеством. Однако, учитывая прошлый опыт крупных совещаний, члены команды не были уверены в том, что им это удастся.