Чтобы «зацепить» людей работой с визуализацией, вы должны знать, как проводятся «визуальные» совещания, или хорошо разбираться в методах визуализации. Бетси и Пэм решили положиться на помощь внешних консультантов в руководстве проектной командой, а Сьюзен фокусировалась на реалиях. Они достаточно много знали, чтобы доверять рекомендациям, которые получали. Если вы думаете, что вам не хватает знаний или ресурсов, чтобы привлечь профессионалов, можете обратиться за помощью к более опытным людям в вашей организации. Эта книга научит вас выбирать помощников и добиваться нужных результатов.
Чтобы добиться нужного результата от встречи всех заинтересованных сторон, команда Бетси обратилась за помощью в The Grove.
Эта схема иллюстрирует два варианта визуализации 4-компонентной модели:
1. Работа с отдельными картами.
2. Объединение их в единую схему.
Создание простых схем наподобие этой – важный навык лидеров. Рисунки не должны быть сложными или чересчур проработанными. Они играют роль памяток, помогающих людям запомнить содержание вербальной коммуникации, сопутствовавшей их созданию.
Выбор инструментов
Схемы, представленные на этой и следующей страницах, помогли команде HealthEast понять, как следовало организовать более масштабную встречу, на которой планировалось собрать от 65 до 70 заинтересованных сторон.
Мотивация к изменениям возникает тогда, когда лидеры способны «зацепить» сотрудников своими идеями. Вспомните о ситуациях, когда ваши руководители хотели добиться от вас чего-то нового. Чтобы убедить в необходимости этого изменения, скорее всего, их послание должно было включать все четыре элемента, перечисленных ниже.
1. История. Люди хотят знать, что привело к нынешней ситуации. Это особенно важно для тех, кто боится изменений или предпочел бы остаться в стороне. Знакомство с историей проблемы помогает людям осознать необходимость перемен.
2. Контекст / Зачем меняться? Людям нужно понимать, почему они должны измениться. В третьей части книги мы подробно поговорим о том, как лидер должен проводить встречи, помогающие выявить ключевые вопросы и двигатели изменений или, как говорят, создать ситуацию «горящей платформы».
3. Видение. Четкое представление о желаемом будущем и выгодах, сопутствующих изменению, также играет важную роль. Признание наличия проблемы не изменит ситуацию. Необходимо, чтобы у людей возникло стремление к чему-то новому.
4. План действий. Но понимание того, что нынешнее положение дел требует изменений, и осознание будущих перспектив не сподвигнут людей на действия, если они не видят, какие шаги можно предпринять в ближайшем будущем. Эта часть истории затрагивает стратегии, приоритеты, цели – короче говоря, выработку маршрута для движения вперед.
Взгляните на рисунок на этой странице: на нем в виде простой схемы отражены все четыре элемента. Эти элементы могут рассматриваться либо по отдельности, либо в совокупности. Руководители проектов могут выбрать тот или иной подход. Вместе с командой HealthEast мы разобрали, как должна быть структурирована встреча, чтобы каждый участник выдвинул идею по каждому из четырех ключевых пунктов. Также мы ознакомили членов команды с образцами, созданными в других организациях, что убедило их в том, что эти схемы действительно могут превратиться в полноценные визуальные карты. Итак, прежде чем переходить к результатам, давайте посмотрим, что происходило на следующих этапах проекта.
Большое «визуальное» совещание
Бетси, Пэм и Сьюзен получили разрешение на проведение встречи с участием ключевых заинтересованных сторон: вице-президентов и их прямых подчиненных – всего 65 человек из пяти госпиталей и действующих при них клиник. Увидев положительную реакцию со стороны вице-президентов, генеральный директор, как и обещал, обеспечил им полную поддержку. Встреча получила громкое название «Совещание по картированию программы “Путешествие к качеству”» и была проведена в январе 2008 г. Результаты и повестка дня показаны на рисунке.
На верхней фотографии вы видите Сьюзен Нельсон, Бетси Стайтс, Пэм Халл и еще одну участницу (слева направо). В рамках подготовки к встрече проектной команде нужно было решить чисто организационные вопросы и кратко ввести участников в курс дела.