• Просите высказаться тех, кому есть о чем рассказать. Многие стесняются выступать. Фасилитатор вряд ли знает, из кого можно вытянуть интересные истории.
• Продолжите после перерыва. Пусть люди продолжают говорить; историй всегда больше, чем вы думали.
• Сделайте фотографии. Людям нравится иметь фотографии этих карт.
Интерактивность – ключ к успеху
Спонтанность – одно из главных преимуществ процесса составления карты истории, в том числе и в HealthEast. Как правило, каждый сотрудник со временем создает собственную версию истории, объясняющую, почему что-либо делается так, а не иначе и почему организация придерживается тех или иных ценностей. Эти истории играют роль фильтров, через которые пропускаются все новые идеи.
На встречах по составлению карты истории (наподобие созданной в HealthEast) очень быстро становится ясно, что ни одна версия не включает все факты или всю информацию. Люди осознают, что в их историях есть масса пробелов. Этот процесс дает возможность обновить устоявшиеся ментальные модели. При этом ни одна история не подвергается сомнению. Наоборот, участники встречи с искренним интересом выслушивают все версии и фиксируют их.
Одна из причин, почему нужно использовать простую графику (круги для обозначения важных встреч, стрелки для крупных проектов и выделенные пункты), состоит в том, что вам нужно просто зафиксировать информацию, не пытаясь ее интерпретировать. Цель – дать людям возможность услышать друг друга.
Графика играет важную роль в формировании этого документа, наглядно показывающего все богатство и сложность опыта организации. Основная ценность такой работы – сплочение команды и создание конструктивной атмосферы. Но ее побочным эффектом может стать новое понимание на системном уровне. Можно дополнить процесс составления карты истории аналитической сессией, чтобы поразмышлять, например, об организационных ценностях, ключевых принципах или переломных моментах в истории коллектива.
Внизу приведена простая структурированная контекстная карта. Было предложено перечислить все программы управления качеством, записав их на стикерах шестиугольной формы, а планируемые программы – на круглых. Участники приклеивали стикеры к карте в соответствии с выделенными категориями:
Потребители
Сотрудники
Инфраструктура
Врачи
Культура
Операционная деятельность клиники
Клиническая помощь
(Практические рекомендации даны в главе 9.)
Продолжение интерактивной работы: зачем меняться?
Далее во время встречи нужно было соотнести эмоции, вызванные созданием графической истории, с текущими усилиями по обеспечению качества в HealthEast. Участникам следовало найти ответ на вопрос: «Почему мы должны что-то изменить?» Была использована та же методика, что и с командой проекта «Путешествие к качеству», но в гораздо большем масштабе. Изначально в шаблон (в два раза большей длины) ввели несколько заголовков. Небольшим группам участников было предложено написать на стикерах шестиугольной формы конкретные действия по обеспечению качества, а на круглых – планируемые проекты и соотнести их с соответствующими категориями.
В группах разгорелись активные дискуссии. В результате обсуждения возникло огромное, усеянное стикерами панно – неопровержимое доказательство того, что организации требуется более высокая согласованность и скоординированность усилий.
Если вы как лидер не хотите брать на себя функцию фасилитатора, знайте, что с таким видом группового взаимодействия может справиться любой, имеющий опыт групповой работы. Панорамное табло помогает по-новому взглянуть на проблему. Каждый может увидеть всю информацию одновременно и осмыслить ее. Преимущество стикеров в том, что это избавляет фасилитатора от необходимости записывать все самому. Но попросите писать на стикерах аккуратно и разборчиво.
Когда все потенциальные элементы видения были отражены на карте, участники отметили те из них, которые они хотели бы видеть в основе видения, которое будет направлять дальнейшее продвижение их организации.
Выработка единого видения качества
Эта часть встречи была настолько же захватывающей, насколько отрезвляющей была последняя ее часть. Группам участников было предложено представить будущее организации и подумать, какие результаты они хотели бы увидеть. Мы называем это элементами видения. Обсуждение проходило за столами, и участники должны были записывать все ключевые идеи. Каждую группу попросили представить по одной идее. На рисунке они обведены кружками. Другие группы могли дополнить и развить ее. Группы представляли свои идеи по очереди. Все внимание было сосредоточено на докладчиках и их видении будущего. Никаких попыток организовать эти элементы не делалось. Пока это была просто информации.