Очень важно понимать конкурентные преимущества UX в этом дивном новом мире технологий. Традиционно целью конкурентных преимуществ было создание самодостаточного продукта за счет потока доходов. А когда потребитель платит за продукт больше, чем было потрачено на его создание, он создает ценность с точки зрения ключевых участников. Для многих людей в этом заключается суть бизнес-модели продукта. Впрочем, сегодня UX-дифференциация не обязательно означает большой заработок при выходе продукта на рынок. Вместо этого многие предприниматели стремятся к массовому внедрению. Такие продукты, как Facebook, утерли нос конкурентам (MySpace и Friendster) вовсе не потому, что были более дешевой альтернативой. Сервис Facebook победил потому, что он 1) предлагал иной опыт взаимодействия, который пользователи посчитали более ценным, и 2) был принят всеми. С этой точки зрения Facebook представлял бизнес-модель нового типа, которая зависела от монетизации данных пользователей для продажи целевой рекламы[12]. В 2013 году компания Waze сделала нечто подобное, когда ее купила Google. Компания Waze хорошо зарабатывала на продаже доступа своим преданным пользователям, а компания Google хорошо зарабатывала, потому что очень многие пользователи продолжали использовать как Waze, так и Google Maps. Две компании фактически превратили своих пользователей в клиентов, потому что смогли монетизировать их; по этой причине в дальнейшем я буду использовать термины «пользователь» и «клиент» как синонимы.
Тем не менее хорошая бизнес-модель не ограничивается определением потока доходов. Она также не полагается на то, что будет принята запредельным количеством пользователей. Это обстоятельство часто упускают из виду начинающие предприниматели, работающие в области технологий. Они выросли в мире, в котором такие продукты, как Facebook, заняли стабильное положение и завоевали мир без очевидной бизнес-модели, поэтому они не поняли, какие трудности поджидают их на пути завоевания пользователей. Они также забыли, что мега-успешные цифровые продукты, продолжающие влиять на нашу повседневную жизнь, не просто натолкнулись на свою бизнес-модель. Эти компании, совершившие переворот в своей области, экспериментировали, тестировали и совершали ошибки, прежде чем встать на правильный путь. Если вы, как и я, работали в области веб-технологий во времена лопнувшего пузыря «доткомов» в 1990-х годах, у вас есть личный опыт всех рисков, связанных с созданием продуктов без проверенной бизнес-модели. Если начальные инвестиции закончились, а новые деньги не поступают, ситуация выглядит тускло.
Процесс построения бизнес-модели лежит в основе бизнес-стратегии. Как пишет Стив Бланк, бизнес-модель описывает «поток между ключевыми компонентами компании»[13]. Эта цитата позаимствована из манифеста Бланка «Customer Development», в котором он предлагает основателям продуктов отказаться от написания статических бизнес-планов. Вместо этого он призывает их принять гибкую бизнес-модель, в котрой все ключевые компоненты должны проверяться с использованием эмпирических методов исследования, ориентированных на потребителя. Чтобы получить представление об этих ключевых компонентах, рассмотрим инструмент, который называется канвой бизнес-модели (business model canvas).
В своей авторитетной книге Business Model Generation[14] авторы Александр Остервальдер и Ив Пинье разбирают девять основных структурных блоков бизнес-модели, чтобы идеологи могли продумать логику того, как компания в конечном счете будет зарабатывать деньги. Бланк также упоминает этот инструмент в своей работе, посвященной созданию бизнес-модели. Для нас сейчас важно то, как многие из этих компонентов сочетаются с UX-стратегией цифрового продукта. Речь идет о следующих компонентах (также см. рис. 2.3).
Потребительские сегменты – кто ваши клиенты? Какое поведение для них характерно? Каковы их потребности и цели?
Предлагаемая ценность – какую пользу (количественную или качественную) обещает принести продукт?
Каналы – как вы собираетесь контактировать с потребительским сегментом? По онлайновым или оффлайновым каналам?
Отношения с клиентами – как вы собираетесь привлекать и удерживать клиентов?
Потоки дохода – как бизнес будет получать доход от предлагаемой ценности? Будут ли за них платить клиенты? Или существуют другие варианты?
Рис. 2.3. Канва бизнес-модели с девятью важнейшими структурными элементами бизнес-модели
12