Ключевые ресурсы – какими уникальными стратегическими ресурсами должен располагать бизнес, чтобы продукт заработал? Контент, капитал, патенты? Может, что-то иное, что необходимо разработать?
Ключевые виды деятельности – что такого стратегического делает бизнес, чтобы реализовать свое предложение? Занимаемся ли мы оптимизацией устаревшего бизнес-процесса? Создаем платформу для объединения клиентов?
Ключевые партнерские взаимодействия – какие партнеры и поставщики необходимы для реализации предлагаемой ценности?
Структура расходов – какие основные расходы понадобятся для того, чтобы наша бизнес-модель заработала? Пытаемся ли мы сократить затраты, отбросив все лишнее? Существуют ли фиксированные расходы, которые никуда не денутся?
Используя канву, создатели продукта собирают все свои предположения относительно продукта в одном месте. Затем они пересматривают их в фазе исследования; вы сами увидите, как это делается, когда дойдет дело до примеров. Впрочем, в контексте рассматриваемого принципа это еще одно место, в котором бизнес-стратегия и UX-стратегия действительно пересекаются. Таким образом, многие аспекты канвы бизнес-модели – потребительские сегменты, предлагаемые ценности, потоки дохода, привлечение и удержание клиентов – чрезвычайно важны для формирования опыта взаимодействия с продуктом, который, как вы уже знаете, играет ключевую роль для наших конкурентных преимуществ.
Если вы не улавливаете, как это всё взаимосвязано, то рискуете оказаться в таком же положении, что и наш программист из главы 1. Его бизнес-модель зависела от того, что многочисленный потребительский сегмент обеспечит поток дохода компании, однако он неправильно идентифицировал этот сегмент перед созданием продукта. Если бы он не пообщался с тем пользователем во время исследования клиентов, проведенного моей группой, он мог бы запустить долгую и дорогостоящую кампанию в электронных СМИ и в средствах интернет-рекламы. Как доказала UX-стратегия моей группы, результат был бы крайне сомнителен, потому что кампании не достигли бы сегмента пользователей, действительно заинтересованных в предлагаемых ценностях.
Так, мы видим, что канва бизнес-модели также подчеркивает важность сотрудничества между ключевыми участниками и членами команды в фазе исследования. Такие категории, как ключевые ресурсы и партнерские отношения, не должны рассматриваться руководителем цифрового продукта или UX-дизайнером в изоляции от других. Именно в этих категориях ключевые участники могут предоставить обширную информацию и ориентиры. Другие категории, такие как ключевые виды деятельности, потребительские сегменты и предлагаемые ценности, в большей степени будут направляться группой цифрового продукта. Однако группа цифрового продукта также должна понимать, что предположение сможет стать фактом только после того, как в тех же категориях будут получены исходные данные от реальных пользователей – как это наглядно продемонстрировал анализ UX-стратегии в истории с программистом.
Необходимо понять, что выстраивание бизнес-стратегии не сводится к формулированию и выполнению идеального плана. Его суть заключается в том, чтобы исследовать реальную ситуацию, анализировать благоприятные возможности, проводить структурированные эксперименты, ошибаться, извлекать уроки и повторять попытки до тех пор, пока не будет изобретено нечто полезное, что действительно нужно людям. Кроме того, бизнес-стратегия должна быть гибкой в условиях масштабирования продукта и развития рынка. Для нового продукта стратегия, вероятно, будет направлена на обеспечение соответствия продукта рынку, минимально необходимого для привлечения финансирования, или захвата достаточной доли рынка для получения конкурентного преимущества в виде клиентской базы. Но в более зрелой компании стратегия обычно направлена на развитие базовых предлагаемых ценностей одновременно с контролем над инфраструктурой и внутренними процессами компании. При таком подходе то, что могло быть бизнес-моделью или конкурентным преимуществом на ранней стадии жизненного цикла продукта, может перестать быть таковым на более поздних стадиях. Тем не менее, преследуя эту гибкую цель, компании должны постоянно экспериментировать с различными предложениями, чтобы изменять масштабы, сохранять конкурентоспособность и выглядеть привлекательно для пользователей на постоянно меняющемся рынке.
Принцип 2: Инновация ценности
Мы, изобретатели цифровых продуктов, должны быть все время в курсе динамики переменчивого цифрового рынка. Необходимо понимать, как и почему люди используют свои цифровые устройства и какие факторы определяют успех или провал UX. Дело в том, что успех или провал обычно определяется первым контактом пользователя с интерфейсом. Первый контакт создает первое впечатление об инновации ценности, а ведь именно инновация ценности разрушает или создает новые ментальные модели – определенно это то, к чему мы стремимся.