Впечатления от той поездки в Японию не притупились и спустя годы. Когда мне в 2006 году было суждено возглавить концерн «Росэнергоатом», почти сразу возникла идея поехать на обучение на Горьковский автомобильный завод. Мне (в моей предыдущей должности) приходилось бывать там неоднократно, и уже тогда я видел их успехи: как они, например, сумели из двух конвейеров оставить один, но выпускать на нем столько же автомобилей.
Генеральный директор ГАЗа А. Баранцев (на фото слева) — яркий лидер бережливости
Повторюсь, это было начало нулевых годов. Если обратить взгляд на восток, TPS (Toyota Production System) существовала к тому времени уже лет сорок. Если посмотреть на Запад, у китов — Boeing, Siemens, Mercedes-Benz и прочие — производственные системы на принципах TPS работали с 1980-х.
Мы только начали отстраивать отечественную промышленность в новых экономических условиях, но уже поняли, что неизбежно попадем на глобальный рынок, что впереди ВТО, что обратной дороги не будет. Значит, надо перенимать лучшие методики, которые позволяют работать на снижение себестоимости продукции с точки зрения ее конкурентоспособности.
Руководители ГАЗа у нас в стране чуть ли не первыми стали внедрять производственную систему. Кстати, там тоже был консультант, японец с Toyota — правда, бывший, осевший в США и создавший свой консалтинговый бизнес. Но это другая история — если они захотят, сами об этом расскажут.
Почему ГАЗ? Думаю, что главную роль сыграл личностный фактор: Олег Дерипаска загорелся этой темой, может быть, первым в России и сумел заразить ею генерального директора завода Алексея Баранцева. За что им обоим огромное спасибо. Что бы там дальше с нами ни происходило, они были первыми и своим примером зарядили многих, кто шел следом.
В марте 2007 года Сергей Кириенко, на тот момент уже руководитель Агентства по атомной энергии, посетил Горьковский автомобильный завод. А по итогам поездки сказал:
«Опыт работы по производственной системе ГАЗа и люди, которые обучены этой технологии и способны сегодня внедрять ее, — и на автозаводе, и на любом другом предприятии — это самое ценное. Мы проехали по тем же участкам, что и в 2003 году. Заметная разница. Я восхищен увиденным. На том же оборудовании работает вдвое меньше человек (причем люди не уволены, а переведены на новые участки), и они имеют сейчас втрое большую зарплату и производят в три раза больше продукции. Руководители и специалисты поставщиков ГАЗа проходят обучение по этой системе в учебном центре завода. Горьковский автозавод начинает задавать требования качества и стандарта. Думаю, что это очень хороший пример для нас»
Через два месяца на ГАЗе уже состоялся обучающий семинар для полутора десятков руководителей-атомщиков. Обучение проводил сам Алексей Баранцев. Прошло больше 10 лет. Но я до сих пор ясно помню три момента, три совета, которые нам потом помогли:
Глава «Росэнергоатома» А. Петров начал внедрять ПСР одним из первых еще когда был директором Смоленской АЭС
ПЕРВЫЙ. Баранцев сказал, что если заместитель генерального директора — по производству, по кадрам, по стратегии, по развитию, любой и с каким угодно авторитетом — захочет внедрять производственную систему, а генеральный директор — нет, то ничего не будет. Впоследствии мы много раз убеждались в этом.
ВТОРОЙ. Каждый руководитель, который начал работать по производственной системе, должен пройти четыре стадии. Сначала он может что-то делать под полным контролем учителя. Затем способен справиться при небольшой поддержке. Потом — самостоятельно. И только после того, как сам научился, может пробовать учить других.
ТРЕТИЙ. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14001 и другие, которые также были внедрены на Горьковском автомобильном заводе, оказались всего лишь застывшими «фотографиями качества», а не реальными методами устранения потерь.
Мы все это тогда просто взяли на веру. И убедились в этом позже, когда стали заниматься бережливым производством на своих предприятиях.