Проблема состоит в том, что у таких клиентов есть воспоминания. Они помнят другие проекты, начинавшиеся с прекрасных прогнозов, которые быстро «стухли». В результате они ожидают худшего и становятся противниками риска.
Но вообразите вместо этого, что руководитель проекта по разработке программного обеспечения приходит к вам и честно показывает ожидаемые неопределенности в предполагаемом проекте: «Смотрите, неизвестно, что нам ждать там-то и там-то. Вот мы составили перечень из 11 пунктов». (Тут он показывает вам свой список рисков). «Вместе взятые, эти неизвестные дают очень большой разброс срока завершения. Некоторые из дат в этом диапазоне, возможно, будут для вас неприемлемыми. Но вот наш продуманный план того, как мы будем сдерживать и минимизировать различные риски, а вот описание того, как вы узнаете в любой точке проекта, как мы продвигаемся».
Если в дополнение к сказанному он покажет вам записи о прежних проектах, демонстрирующие, как реальные результаты соответствовали оценкам неопределенности, то вы можете начать верить тому, что услышали.
Теперь, по крайней мере, вы знаете, что происходит на самом деле. Вы рискуете, но знаете, сколь велики риски. Вы можете согласиться. Ваша готовность к рискованному проекту прямо пропорциональна тому, насколько вы можете логически заключить, что риски определены, количественно оценены и схемы противодействия им найдены.
В нашей отрасли преобладает мышление типа «будет сделано». Непосредственным результатом подхода «будет сделано» является то, что он препятствует любому анализу, предполагающему ситуацию «невозможно сделать». Без явной инфраструктуры управления рисками объявление риска (в особенности такого, который ставит под вопрос исполнение самых важных пожеланий руководства) может поставить в неловкое положение того, кто объявляет. Этот человек может быть списан со счетов как нытик и пораженец.
Управление рисками делает приемлемой определенную дозу мышления типа «невозможно сделать». Когда установлена структура управления рисками, людям разрешено мыслить и негативно, по крайней мере, часть времени. Компании, делающие это, понимают, что негативное мышление – единственный путь избежать неожиданных ударов со стороны неучтенных рисков во время осуществления проекта[13].
Без учета неопределенностей провалом становится достижение любого результата, кроме самого оптимистичного из всех представимых. Без управления рисками невозможно отличить заоблачные цели от разумных ожиданий. В результате принимают заоблачные цели за основу графика, а затем оказываются не к состоянии выполнить его, поскольку такие цели, как правило, выходят за границы возможного.
Достаточно измученные участники проекта заранее принимают меры, чтобы гарантировать, что такие неудачи не принесут им особых неудобств. На самом деле то, что в проекте представляется как неудача, может быть успехом для участников проекта (об этой неприятной динамике будет сказано позднее). Но для исполнителей проекта это все равно выглядит как прокол. У людей не лежит душа к работе, ведущей их от одной неудачи к другой. Существенными становятся издержки, связанные с упадком боевого духа, истощением сил и неспособностью удержать работников.
Частенько встречаются «неудавшиеся» проекты, где есть все основания полагать, что для выполнения заданной работы у руководства есть необходимые способности и их команды достаточно квалифицированы. Если бы это было не так, им бы давно указали на дверь. Когда один проект за другим объявляют неудавшимся, это просто доказывает, что негодными были установочные условия этих проектов. Управление рисками – способ разрушить этот мрачный цикл, обеспечив набор выполнимых целей и графиков и породив успешные проекты, которые выглядят и ощущаются как успешные с начала и до конца.
Если вы обнаруживаете, что идете по полю сражения, усыпанному трупами, у нас появляется законное основание опасаться за собственную безопасность. Вы гадаете о том, что могли эти несчастные узнать перед своей кончиной, предполагая, что, возможно, и вам предстоит вот-вот узнать это. Ваш страх может отбить у вас желание продолжать путь или вовсе парализовать вас.
13
Мы обязаны нашему коллеге Полю Руку (Paul Rook) за его элегантное замечание, что «управление рисками реабилитирует риск»