Наша модель
Наша модель проста. Подробнее о ней пойдет речь в этой и других книгах данной серии. Она такова:
Объект – системы планирования и управления ресурсами, электронного обмена данными, внутренние сети компаний, Всемирная паутина и тому подобное – подпитывает революцию. Цель, которую поражает этот метеор нашего тысячелетия, – «белые воротнички».
Выжившие – и те, кто числится в штате какой-нибудь компании, и те, кто нет, – выбросят за борт весь (почти) багаж знаний и, во-первых, приобретут качества или подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги (см. выше), а также книгу «Профессиональная сервисная фирма». А во-вторых, будут вести себя как независимые подрядчики или, как я говорю, Я-бренды. (Читай книгу «Преврати себя в бренд».) Другими словами, те, кто выживут, станут «продуктом»… и будут обладать отличительными особенностями – в какой-либо области.
Результат (базовый элемент) ФПУ, Я-бренда и революции «белых воротничков» – работа как таковая. Или проект (тема этой книги.)
Вот они. Три элемента. Организация: фирма, оказывающая профессиональные услуги. Работник: Я-бренд. Работа: проект. Точка.
Недостающее звено 1: проект
Я просто не понимаю! Не так давно я прочел восхитительную книгу о новом сотруднике как бизнесмене и независимом подрядчике – Creating You & Company Уильяма Бриджеса. Я узнал много нового… даже более того, позаимствовал оттуда очень многое (сделав соответствующие сноски). Недавно я еще раз перечитал ее. О-т-л-и-ч-н-ы-й материал. Я не ошибся. Но знаете что? Там не было ни слова о проектах. Проекты даже не упоминались в предметном указателе. А ведь в чем сама суть (при любых обстоятельствах) ваша и компании? Осмелюсь предположить: в проекте! Так почему и как господин Бриджес упустил этот вопрос? Будь я проклят, если знаю ответ.
Есть еще одна книга – The Future of Staff Groups Жоэля Хеннинга. Тоже очень хороший и оригинальный труд. Кроме того, редкий трактат по данной – часто игнорируемой – теме. Предметный указатель? Проекты не упоминаются. П-о-ч-е-м-у? (Повторюсь.)
В недостаточно изученном мире фирм, оказывающих профессиональные услуги, есть всего один настоящий эксперт – Дэвид Майстер. Я обожаю его работы! Почерпнул из них массу нового! Снова и снова использую его идеи (с соответствующими сносками)! И вот я обратился к его последней книге – True Professionalism. Великолепно! Чего не хватает в предметном указателе? Проекта. Опять же: почему? И снова не понимаю!
Недостающее звено 2: работа сама по себе!
Нам не нужны великие лидеры. Мы, люди, должны выполнять «сказочную работу», не соглашаясь на меньшее.
Участник семинара, Варшава (декабрь 1998 г.)
Вы можете себе представить отличного кардиолога, который не был бы одержим сердцами?
Участник семинара, Цюрих (декабрь 1998 г.)
Вот что занятно в книгах по менеджменту: они редко рассказывают о работе как таковой. О проектах, от которых мурашки (надеемся) бегут по коже у занятых в них сотрудников. Конечно… задачи менеджмента – это мотивация, вдохновение, организация, представление. Но как понять эти идеи, если не говорить… о работе самой по себе?
Наверное, по этой причине я сразу же влюбился в книгу Джорджа Леонарда Mastery. Во многом основанная на долгом пути автора к черному поясу по дзюдо, книга рассказывает… именно о работе самой по себе. О том, как Леонард добивается – мучительно и долго – исключительного совершенства в выбранной области.
Подумайте: странно (разве нет?), что никто (!) не пишет о «достижении совершенства в работе с персоналом», о «выдающейся компетенции в финансах». Хм…
(Почему мы думаем, что работать в отделе по развитию персонала не так круто, как играть в футбол? Команда Denver Broncos – а я большой фанат футбола – гоняет мяч туда-сюда по полю с искусственной травой. Начальница отдела по развитию персонала отвечает, скажем, за профессиональное развитие 623 сотрудников компании. Для меня… она «круче» Джона Элуэя. Согласны?)
Почему Кремниевая долина добилась такого успеха? Мое предположение: это настоящий центр антидилбертовского движения! Там на удивление много «сотрудников» заняты… работой как таковой. Они работают над своим заданием… над своей крутой продукцией… и революционными (на их взгляд) проектами. (И для них не важны акционерные опционы – символы настоящего права собственности.)
*
Мы обязаны делать то, чего не понимают обычные люди, потому что только это и стоит делать.
Энди Уорхол
*
Винить во всем этом (почему бы и нет?) нужно Гарвардскую школу бизнеса… с ее типичным для 1970-х годов универсальным подходом, не признающим индивидуальных отличий, что выражалось в убежденности сотрудников этого заведения в том, что «хороший менеджер может управлять чем угодно». Однако этой философии не хватает страсти к своему делу: автомобилям, гамбургерам, рекламе, работникам – да к чему угодно.