Многие лидеры избегают делегирования полномочий, поскольку им тяжело мириться с потерей контроля и жаль времени, которое придется потратить на объяснения, коучинг и корректировку чужих действий. Это вынуждает их самих выполнять ненавистную работу и в конце концов приводит к выгоранию в расцвете сил. Как руководитель с высоким уровнем самосознания вы должны понимать, что не можете делать все, быть везде и принимать все решения. Эффективное делегирование полномочий освободит время, которое вы используете с максимальной пользой – на постановку задач, стратегическое планирование, решение проблем и общение с ключевыми клиентами; кроме того, расширение круга обязанностей позволит овладеть новыми навыками членам вашей команды. Делегирование, однако, сработает только при условии, что перепорученные задания или проекты будут восприниматься людьми как значимые, а не просто как административные мелочи, на которые любому, кроме стажера, жаль тратить время. Если вы не блещете способностями в бухгалтерском деле или планировании расходов, будьте уверены: в вашей команде обязательно найдется сведущий счетовод, который вам поможет. Аналогичным образом, если вы ничего не смыслите в дизайне, среди фрилансеров или штатных сотрудников наверняка найдется масса творческих личностей, которые с удовольствием восполнят этот пробел. По сути, можно создать целую команду, которая компенсирует ваши слабые стороны (подробнее об этом рассказывается в главе 3). В результате у вас появится возможность избавиться от неприятных для себя дел, а у сотрудников – развивать способности, работая над тем, что им действительно нравится. И вместе вы достигнете многого.
Большинство из нас привыкли совершенствоваться и добиваться заметных результатов «линейным» способом – например, чаще применять таланты. Однако специалисты по лидерскому развитию Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, возглавляющие компанию Zenger Folkman, считают, что бизнес-тренинг будет намного полезнее[46]. Это нелинейный подход: чтобы усилить конкретную способность, придется работать над навыками, которые взаимосвязаны с ней. Кросс-тренинг – это не очередная брендовая теория. Его давно применяют спортсмены в самых разных видах спорта. Хотя для непосвященного бег – самый очевидный вариант тренировки, марафонец не только бегает, увеличивая дистанцию. Для повышения уровня он дополняет программу занятиями, которые развивают дополнительные способности. К примеру, плаванием, чтобы увеличить выносливость и выработать легкость движений; силовыми тренировками для укрепления мышц; ездой на велосипеде – аэробной нагрузкой; йогой для гибкости и профилактики травм и т. д. Взаимодействие этих навыков сделает нашего марафонца необыкновенным.
Точно так же дела обстоят с лидерскими способностями: упорное количественное развитие того или иного конкретного навыка даст лишь незначительный эффект. Допустим, одно из ваших пяти ключевых преимуществ, согласно StrengthsFinder 2.0, – стремление к максимальным результатам, и вы мастер по совершенствованию всего на свете (проектов, людей, документов и т. д.). С «линейной» точки зрения, для дальнейшего развития этой способности вы могли бы взять на себя роль коуча для членов своей команды, чтобы помочь им развить способности. Однако выделение большого количества времени коучингу в конце концов окажется контрпродуктивным, поскольку помешает другим важным обязанностям. Вот где пригодится кросс-тренинг – он позволит стать еще более эффективным «максимизатором». Допустим, вы умеете выстраивать связи между группами и отдельными людьми и проводить параллели между прошлым, настоящим и будущим. Кросс-тренинг позволяет дополнить навык максимизатора навыком выстраивания связей, чтобы помочь окружающим пережить непредвиденные ситуации, вызванные преобразованиями. Через навык коучинга вы привнесете стабильность в жизнь каждого человека, показав ему, как развитие его способностей упрочит его положение в команде, сделает более жизнестойким и стрессоустойчивым. Теперь понимаете, как это работает? С кросс-тренингом можно ожидать конкретных улучшений уже через 30–60 дней[47].
Как руководители, мы не всегда можем уклониться от выполнения той или иной задачи или принятия нелегкого решения. Есть вещи, которые мы обязаны делать. В таком случае выберите одну из имеющихся способностей, подходящую в данном случае[48]. К примеру, если перед важной презентацией вы безумно волнуетесь, потому что у вас ужасная память и вы плохо аргументируете доводы, сосредоточьтесь на том, что вы блестящий рассказчик с искрометным чувством юмора. Если и забудете что-нибудь – не беда, зато хорошенько развлечете аудиторию! Подумайте, какие неприятные дела вам предстоят, и взгляните на них с нового ракурса. Сосредоточьтесь на результате, а не на процессе, – и предстоящие испытания совершенно неожиданно покажутся менее ужасными.
46
Zenger, John H., Folkman, Joseph, Edinger, Scott (2011). ’Making yourself indispensable’. Harvard Business Review, October. [Online] Доступно на: https://hbr.org/2011/10/making-yourself-indispensable/ar/1.
47
Achor, Shawn (2010). The Happiness Advantage: The Seven Principles that Fuel Success and Performance at Work. New York: Crown Business.
48
Cabane, Olivia Fox (2013). The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism. New York: Portfolio.