Без устали «исправляя» и «улучшая» себя и коллег, мы полностью упускаем из виду сильные стороны, благодаря которым люди и становятся великими. Сила рождается из наших предрасположенностей и способностей – того, что хорошо удается и доставляет радость. Эти дары уникальны и присущи нам в течение всей жизни. Каждый должен работать над тем, чтобы выявить их, развить и превратить в конкурентные преимущества. Людей нельзя починить, но их можно мотивировать, вовлечь, воодушевить и поддержать, а для этого в первую очередь следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Если бы мне пришлось назвать свое лучшее лидерское решение за время работы в Microsoft, судьбоносный шаг, который все изменил, это, бесспорно, было бы решение работать над сильными сторонами – собственными и команды. Я искренне верю в то, что единственный способ добиться прогресса в любой отрасли или проекте – совершенствовать таланты до тех пор, пока они не превратятся в мощный актив.
Печально, что большинство корпоративных иерархий неосознанно подталкивают людей к тому, чтобы они… провалили свои задачи! Возьмем, к примеру, стандартную процедуру оценки производительности. Руководитель, как правило, приглашает подчиненного – назовем его Адамом – и обсуждает с ним, какие участки работы следует «усовершенствовать» (это модный, «причесанный» термин для обозначения недостатков). Допустим, Адам – разработчик ПО, настоящий профессионал, способный создавать продукты без сбоев и глюков, которые удовлетворяют требованиям пользователей. Он также эксперт по целому ряду сложных вопросов программирования. Адам блестяще справляется со своей работой, и его босс считает, что Адам должен провести серию презентаций для потенциальных клиентов и членов совета директоров. Единственная проблема: у Адама весьма слабые навыки презентации, к тому же он сильно нервничает во время публичных выступлений. Вывод: Адаму нужно пройти тренинги по презентациям и публичным выступлениям.
Несмотря на то что Адам не проявляет особого энтузиазма и вообще не годится для этой роли, боссом движут благие намерения, ведь он открывает перед своим сотрудником новые возможности и помогает развиваться. В ходе беседы и Адам загорелся желанием получить признание широкой общественности. Он мужественно проходит обучение и прилагает колоссальные усилия, чтобы научиться делать презентации на «адекватном» уровне. Втянувшись в процесс, Адам пропадает на встречах с клиентами и менеджерами и устраивает презентации, будем откровенны, весьма посредственные. При этом он все меньше времени уделяет тому, что у него действительно получается и доставляет ему удовольствие! Видите, что не так? Сосредоточив внимание на преодолении слабых сторон Адама, босс игнорирует его таланты и превращает его в того, кем он, по сути, не является.
Примерно та же история часто происходит с повышением. Сотруднику, который обладает блестящими техническими или креативными компетенциями в своей области и хочет продвинуться в компании, поручают совершенно другие задачи. Рассмотрим следующий пример: Лора, эксперт по разработке творческих маркетинговых кампаний с настоящим даром угадывать чаяния потребителей, получает повышение и становится директором по маркетингу. Поначалу она в восторге, но вскоре понимает, что новая должность требует совершенно других навыков. Лора не так уж хорошо справляется с составлением отчетов, бюджетов, мониторингом проектов, а без этого директору никуда. Можно предположить, что добросовестная Лора займется ликвидацией недостатков, а ее врожденные, но не востребованные в новой ситуации таланты со временем зачахнут. Это типичная ошибка многих из нас: мы направляем все внимание и энергию на развитие слабых сторон, а таланты и преимущества принимаем как должное. Между тем для таких специалистов, как Лора, намного эффективнее строить карьеру в рамках конкретной роли, которая соответствует ее талантам и дает возможность совершенствоваться, вместо того чтобы превращаться в кого-то другого. В конце концов, отвертка никогда не станет хорошим молотком, и наоборот. Всем нам нужно понять, какие инструменты есть в нашем арсенале, и научиться использовать их по назначению.
Когда сотрудников вынуждают игнорировать свои таланты и бороться с недостатками, вылезает целый сонм проблем с продуктивностью и производительностью. В 2013 году Gallup провел глобальное исследование на тему вовлеченности сотрудников (насколько их деятельность позитивна и продуктивна)[23]. Это исследование показало, что около 87 % работников… не чувствуют никакой вовлеченности на рабочем месте.
23
Gallup (2013). ’The state of the global workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide’. [Online] Доступно на: http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx.