Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Трансформация для членства Natives
Даже те организации, которые начинают свою деятельность с ценообразования на членство, пытаются полностью ориентироваться на участников. Многие дают обещание "навсегда", устанавливая цены на подписку, но не продолжают оптимизировать продукт для "навсегда". В организациях, начинающих с нуля с подпиской и тем, что они считают членским менталитетом, все еще могут быть отделы, ориентированные на отдельные транзакции, а не на постоянные отношения, что будет создавать препятствия.
Рассмотрим компанию, предоставляющую потоковое мультимедиа, которая предлагает ежемесячные цены на каталог контента, который может быть использован в течение одного месяца. Компания разделила команды по привлечению и удержанию подписчиков. Команда по привлечению клиентов разработала маркетинговую кампанию для подписки, сфокусированную на эксклюзивном названии - национальном спортивном чемпионате, - в результате чего было зарегистрировано много подписчиков непосредственно перед чемпионатом и много отказов сразу после него. В этом легко прогнозируемом оттоке обвинили команду удержания. Команды по приобретению и удержанию должны понять причину и следствие и поделиться некоторыми метриками.
Растущие организации часто разрабатывают индивидуальные варианты в ответ на запросы клиентов. Иногда такая кастомизация не приводит к улучшению потребительского опыта. Представьте, что вы идете к врачу и говорите: "У меня болит голова, мне нужна операция на мозге, пожалуйста" или "Мне нужна операция на мозге, но мне не нужны последующие визиты". Отдельные клиенты не должны диктовать вам цену и упаковку ценности. Клиенты могут рассказать о своих болевых точках, "симптомах" своей проблемы, но вы должны поставить диагноз и выписать рецепт.
По мере роста бизнеса, основанного на чистом членстве, он может приобретать сторонних наблюдателей, которые не соответствуют общему направлению развития компании. Например, некоторые покупатели велосипедов Peloton - одних из самых дорогих среди стационарных велосипедов - из-за встроенных планшетных устройств и видеоклассов хотят использовать планшет только для просмотра телевизора. Если бы компания Peloton прислушалась к таким покупателям, она могла бы выпустить велосипед-подражатель, не отличающийся наличием потокового контента. Вместо этого компания по-прежнему ориентируется на пользователей, желающих получить самый интерактивный, мотивирующий опыт сообщества, доступный в домашнем фитнесе. Если вы хотите просто смотреть телевизор, пока вы едете, не покупайте Peloton. Я уверен, что продавцы Peloton скажут то же самое.
Вы должны быть готовы рискнуть "обрезать" некоторых из ваших клиентов, если они не заинтересованы в проблеме, которую вы решаете.
Очевидно, что успешное осуществление сделки навсегда будет зависеть от вашей способности точно понять как внутренние проблемы, так и внешние возможности. Более того, вам понадобится лазерная фокусировка на определении и привлечении нужных клиентов. Не волнуйтесь. Я могу помочь в этом: именно с этого мы и начнем в этой книге.
Существует столько же способов разработки вечной сделки, сколько и организаций. Дьявол кроется в деталях, когда вы определяете, какой должна быть модель вашей организации.
Что делать дальше
Прежде чем читать следующую главу, ответьте на следующие вопросы:
1. Вы только начинаете работать с вечными сделками?
2. Как вы думаете, на каком этапе вы находитесь?
Напишите честный ответ - вы не должны показывать его никому другому! Затем прочитайте главу 2, чтобы узнать, какие вопросы задал бы я, если бы был рядом и помогал вам. Используйте оценки, приведенные в главе 2, чтобы определить готовность или зрелость вашей организации к разработке вечной сделки.
2. Готовы ли вы
к вечности?
Если бы я консультировал вашу организацию, я бы начал с того, что задал бы множество вопросов, чтобы оценить, в каком состоянии вы сейчас находитесь. Я бы хотел понять, что у вас получается, а где есть пробелы.