Во-первых, я бы выяснил, насколько вы сейчас близки к компании с экономикой членства. Есть ли у вас какое-либо предложение по подписке? Есть ли у вас что-то, обозначенное как членство? Или программа лояльности? Это очевидные отправные точки, но установление цены на подписку или предложение, называемое членством, еще не означает, что вы продуманно развиваете долгосрочные отношения с людьми, которых обслуживаете, или максимизируете пожизненную ценность клиента (CLV):
1. Похожи ли вы на компанию с экономикой членства с подпиской и/или членством?
2. Ориентированы ли вы на клиента? Правда?
3. Есть ли у вас сильная и гибкая техническая инфраструктура и команда?
Далее мы обсудим культуру ведения бизнеса: любите ли вы своих клиентов и хорошо ли к ним относитесь? Это очень важно для того, чтобы рассчитывать на долгосрочные отношения. Каков образ мышления генерального директора и совета директоров? Настроены ли они на то, чтобы инвестировать в долгосрочное здоровье бизнеса, или они отчаянно хотят получить квартальные показатели?
В-третьих, я бы изучил ваши возможности. Насколько развита команда технических специалистов и технологический стек - сочетание программного и аппаратного обеспечения, на котором они работают? Старые технологии, внедренные для обслуживания другой бизнес-модели, могут затруднить гибкость даже при усовершенствовании. Как ни странно, стартапы, у которых нет ни клиентов, ни технологий, имеют преимущество, потому что они начинают с чистого листа. Даже если у крупных компаний есть ресурсы, чтобы начать все с чистого листа, они часто не хотят отказываться от унаследованных систем и процессов.
Я бы спросил, насколько эффективно вы используете технологии для получения информации о своих клиентах. После определенного размера развитие долгосрочных отношений с клиентами требует мощной технологической инфраструктуры. Внедрение технологий часто является самым большим препятствием для масштабирования даже самого успешного теста. Без нее компании не могут собирать и анализировать данные, последовательно управлять взаимодействием и предоставлять клиентам персонализированный опыт. Компании с цифровыми технологиями имеют преимущество, даже если они переходят от ориентированности на рекламу к ориентированности на клиента или от традиционного сайта электронной коммерции к электронному магазину, основанному на членстве или подписке. В качестве основы для постоянного разговора я бы подробно расспросил о том, чего пытается достичь ваша компания.
В этой главе мы рассмотрим эти вопросы, чтобы определить, на чем вам нужно сосредоточиться, когда вы будете преобразовывать свой бизнес в бизнес, построенный на вечных сделках.
Самооценка сделки навсегда
Ваша стратегия зависит от того, как ваша организация ориентирована в нескольких измерениях, имеющих отношение к вечной сделке. Недостаточно внедрить ценообразование по подписке. На самом деле многие компании строят прочные вечные сделки, вообще не используя цены по подписке.
Оцените свою готовность и возможные "подводные камни" в этих областях:
- Поддержка со стороны руководства (представители высшего руководства)
- Руководитель группы
- Постоянно действующие официальные отношения с клиентами
- Целевые клиенты
- Технология
- Культура
Давайте рассмотрим каждый элемент подробнее и разберем диагностические вопросы.
Поддержка лидеров: Чемпионы из числа руководителей высшего звена
Руководители не могут просто на словах поддерживать стратегию. Они должны выделять ресурсы и отслеживать правильные показатели. Нет более важного фактора для вашего успеха. Если в вашей организации отсутствует поддержка руководства, предложите ему прочитать эту книгу.
Оценка поддержки руководства
- Привержено ли руководство (генеральный директор, совет директоров) модели членства?
- Обеспечивает ли руководство команду (см. ниже) кадрами, бюджетом, общественной поддержкой и спонсорской поддержкой для оценки возможностей и реализации стратегии до тех пор, пока она не станет зрелой и процветающей?
- Ставит ли руководство в приоритет долгосрочные отношения с клиентами и CLV, а не квартальную выручку и/или успешный выпуск продукта?
Многие модели членства терпят неудачу потому, что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину видения, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах.
Руководитель группы