Тенденция 2: зрелые компании учатся у стартапов
В период с 2000 по 2015 год венчурные фирмы вливали деньги в "цифровых аборигенов". Венчурные деньги могут быть терпеливыми - многие венчурные компании не рассчитывают продавать свои акции в течение семи и более лет. Имея более длительный срок выхода на прибыльность, предприниматели могут инвестировать в создание прочных отношений, которые окупаются в долгосрочной перспективе. Это дает им серьезное преимущество перед публичными компаниями, с которыми они часто конкурируют. Большинству публичных компаний приходится выходить на квартальные показатели, даже если это вредит их долгосрочной жизнеспособности.
Стартапы - не единственные компании, которые переходят на вечные сделки. Устоявшиеся публичные компании также трансформируются. Это не должно удивлять, поскольку крупные компании осознают свое непостоянство. По данным Fletcher SCI, только около 25 процентов компаний, входивших в топ-30 в 1988 году, остались в нем и в 2017 году. 1
У производителей и поставщиков физических впечатлений есть множество способов. . создавать непрерывные потоки ценности после момента совершения сделки.
Чтобы оставаться актуальными и сохранять свои места в списке Fortune 500, компаниям необходимо постоянно развиваться. В свете того, что такие цифровые аборигены, как Netflix, LinkedIn и Salesforce, пользуются повышенным вниманием, советы директоров многих традиционных публичных компаний говорят своим руководителям, что нужно идти напрямую к клиенту и строить отношения с повторяющимся доходом. Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя. Целые книги, такие как "Клиентоориентированность" Питера Фейдера, написаны о необходимости для организаций пересмотреть свою структуру, поставив клиентов в центр всего, что они делают.
Компании, которые не успели измениться достаточно быстро, остались позади.
Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя.
Одна из самых печальных историй - история компании Sears, раннего примера менталитета "экономики членства". С момента своего основания в конце XIX века компания Sears была известна как место, где американцы могли купить все, что им было нужно, независимо от места проживания, с доставкой на дом. Это было похоже на печатную версию Amazon. Миссия компании описывала ее вечное обещание, в котором прямо говорилось о долгосрочных отношениях: "Развивать наш бизнес, предоставляя качественные товары и услуги по отличной цене в то время и в том месте, где и когда наши клиенты хотят их получить, а также выстраивая позитивные и долгосрочные отношения с нашими клиентами".
Sears не могла конкурировать с Amazon, в том числе потому, что не развивалась, чтобы продолжать доставлять товары "когда и где" захотят покупатели. В октябре 2015 года компания Sears подала заявление о банкротстве. 2
Традиционные компании переходят на стратегию вечных сделок. Некоторые из них переходят к ней путем приобретения. Unilever купила Dollar Shave Club за 1 миллиард долларов, а Under Armour приобрела цифровые приложения MapMyFitness, Endomondo и MyFitnessPal.
Компания Electronic Arts добавила предложение подписки в дополнение к своим коробочным видеоиграм, а компания Nike создала подписку на детскую обувь EasyKicks и вложила средства в абонемент Nike в рамках своего стремления к прямым отношениям с людьми, которых она обслуживает. Эксперименты происходят повсюду - в розничной торговле, потребительских товарах, авиакомпаниях и даже на производстве.
Тенденция 3: программы вознаграждений переходят на премиальное членство
Каждый бизнес обладает уникальными характеристиками, которые можно включить в модель, создающую правильный тип вечной сделки. Сейчас самое время для всех этих рынков быстрого обслуживания, универмагов, тематических парков и отелей сделать шаг назад, сформулировать свои цели и цели своих лучших клиентов и построить новую модель лояльности, которая будет привлекать, вовлекать и удерживать этих лучших клиентов на взаимовыгодной основе.
Особенности модели Amazon Prime могут послужить источником вдохновения, но копировать ее полностью не получится. На смену программам вознаграждения, основанным на баллах, приходят премиальные программы лояльности. Эти программы нацелены не только на то, чтобы продать больше товаров с помощью скидок и "подарков". Вместо этого они включают в себя лучший опыт, эмоциональные преимущества и финансовые стимулы. Потребители подписываются на эти премиальные программы, оплачивая доступ к более высокому уровню.