У Бабинека нашелся ответ на второй вопрос. До тех пор он следовал примеру других компаний по лизингу персонала: хватался за все возможные заказы в надежде наработать достаточную клиентскую базу, чтобы обеспечить экономию за счет масштаба, которая позволила бы ему предлагать такие преимущества, как недорогая страховка, и при этом получать прибыль. Но без бюджета на рекламу для привлечения новых клиентов ему нужны были рекомендации, а их трудно получать при подходе «беспорядочной стрельбы». Текущие и потенциальные клиенты даже не знали друг друга и, конечно, не общались. Бабинек понял, что нужно нацелиться на конкретный рыночный сегмент, включающий компании, которые общаются друг с другом, но при этом не любой. Бабинек решил охотиться на компании, которые более всего нуждаются в его услугах и поэтому готовы платить ему больше, – а именно динамично растущие технологические компании, которые, как грибы, появлялись в Кремниевой долине неподалеку. Их инвесторы настойчиво требовали от них скорейшего развития технологий. А Бабинек мог помочь этим компаниям, избавив их от необходимости тратить время на кадровое администрирование. А главное – деятели сферы технологий постоянно общались друг с другом. Если бы TriNet проявила достаточное мастерство – а Бабинек не сомневался, что так и будет, – то компания начала бы получать нужные рекомендации.
В тесном мирке кадрового лизинга этот план казался нелогичным, а концепция – еретической. Если вам нужно много клиентов, чтобы достичь экономии за счет масштаба, с какой стати принимать стратегию, исключающую большинство потенциальных потребителей, которых отпугнут ваши высокие цены? Но тогда Бабинек думал только о выживании, а для этого ему нужно было поскорее набрать побольше высокодоходных клиентов. Требовались рекомендации.
Но этот план не удалось бы осуществить без достаточного финансирования, чтобы TriNet смогла протянуть еще несколько месяцев; требуемая сумма могла составлять 100 тысяч долларов. Чтобы получить хотя бы мизерный шанс привлечь такие средства, Бабинеку нужно было составить подробный бизнес-план и убедительную, профессиональную презентацию для потенциальных инвесторов, а также арендовать помещение для презентаций и, возможно, привлечь экспертов со стороны. Все это потребовало бы дополнительных затрат собственного времени и денег, еще глубже погрузило бы его семью в долги, а шансы на успех были не ахти какие. Мало того, в случае провала они с Кристой могли потерять все, включая дом, и оказаться на улице с двухлетней дочерью, вторым ребенком на подходе, без дохода и в условиях с надвигающегося экономического спада.
Бабинек считал, что решение – за Кристой. Он сказал ей, что ему, наверное, надо начинать искать работу. Она вполне могла ответить: «Да, Мартин, ты прав. Ты старался как мог, просто ничего не получилось. Пора браться за что-то другое». В таком случае он закрыл бы лавочку и начал бы изучать объявления о вакансиях. Но Криста была дочерью предпринимателя, которому тоже довелось пережить трудные времена. Она ответила: «А ты уверен, что хочешь сдаться сейчас? Ты столько вложил в это дело. У тебя еще есть в запасе вариант. Разве не стоит его попробовать?»
Так он и сделал: сразу взялся за бизнес-план и привлек соседа, у которого были свое дело и опыт работы в бухгалтерии, поручив ему подготовить и представить финансовые показатели компании. Он также убедил гуру в области кадрового лизинга, Джо Уайли, прилететь в Окленд из Сан-Бернардино, где тот работал, и представить потенциальным инвесторам общий обзор отрасли. Сам Бабинек должен был объяснять новую маркетинговую стратегию, а единственному сотруднику TriNet, Хелен Саламанке, отводилась роль ведущей на презентации.
Теплым июньским вечером 1990 года примерно 40 потенциальных инвесторов собрались в служебном помещении, которое Бабинек арендовал в ресторане Strizzi’s в Сан-Леандро. Здесь были все его знакомые, у которых мог быть хоть какой-то интерес к приобретению акций TriNet. Мероприятие прошло гладко, учитывая состояние финансов TriNet. Когда на экране перед собравшимися появился балансовый отчет компании, в строке «Денежные средства» было написано: «30 долларов (примечание: не в тысячах)». «Похоже, с деньгами у вас туговато», – заметил Джим Хэнсон, местный бухгалтер-ревизор. Но концепция произвела на него достаточное впечатление, чтобы вложить 10 тысяч долларов, а шестеро других добавили еще 40 тысяч. Этих 50 тысяч долларов Бабинеку хватило, чтобы достичь положительного потока денежных средств. «В этом была разница между положением хозяина этой компании и сотрудника чужой», – вспоминал он 14 лет спустя.
Но, по иронии судьбы, эти 50 тысяч долларов стали также первым шагом к потере независимости. Разумеется, эти средства были предоставлены на определенных условиях. Инвесторы спасли Бабинека, и теперь он был обязан обеспечить им то, что пообещал, а они ожидали: высокую рентабельность. А для этого требовалось, чтобы компания росла активно. Более того, в какой-то момент он должен был найти способ выплатить инвесторам их долю.
Тем временем Бабинек бросил все силы на реализацию новой стратегии, и она работала блестяще. TriNet начала быстро завоевывать репутацию в Кремниевой долине как компания, способная удовлетворить все кадровые потребности стартапов, помогая им сосредоточиться на главном факторе успеха: скорейшем выведении своей технологии на рынок. Вскоре венчурные капиталисты заметили TriNet и начали рекомендовать ее компаниям, в которые инвестировали. Сам Бабинек стал известен на Сэндхилл-роуд в городе Менло-Парк, где располагалось несколько крупных компаний венчурного капитала.
К 1994 году TriNet уверенно приносила прибыль и динамично росла – но, как понял Бабинек, недостаточно быстро. За предыдущие шесть лет он научился прекрасно разбираться в динамике кадрового лизинга, и ему было ясно, что в этом бизнесе главное – масштаб. Чем крупнее компания по лизингу персонала, тем лучше она может обслуживать клиентов, тем ниже ее затраты в расчете на сделку и выше шансы выжить в условиях ужесточившейся конкуренции в отрасли. Нельзя иметь уютную маленькую компанию по лизингу персонала. Если Бабинек хотел остаться в бизнесе, нужно было превращать TriNet в крупную компанию, причем быстро.
Из этого следовало два вывода: во-первых, Бабинеку надо было привлечь огромную сумму, чтобы финансировать рост, во-вторых – нанять руководящую команду с опытом создания компаний и управления ими. Без таких менеджеров он, вероятно, не получил бы эти средства, а его компании не хватило бы знаний и опыта, нужных для успеха. Но спрос на таких людей был огромным, и они могли выбирать среди работодателей, которые наперебой предлагали им всяческие льготы и соцпакеты. А у Бабинека для привлечения таких людей было только три инструмента (причем два из них нематериальные): задача создать одного из основных игроков в отрасли; возможность расти вместе с компанией; акционерный капитал. Конечно, последний ничего бы не стоил, если в какой-то момент акции нельзя было бы продать. Итак, для привлечения потенциальных сотрудников, а также инвесторов, нужно было понимание, что компанию готовят или к приобретению, или к первичному публичному предложению.
В итоге Бабинеку удалось привлечь нужных менеджеров и добыть требуемые средства, хотя пришлось потрудиться. Благодаря репутации TriNet в Кремниевой долине он смог встретиться с несколькими из крупных венчурных капиталистов, которые вежливо выслушали его презентацию и отказались, объяснив, что они не вкладывают средства в такие проекты. И Бабинек собрал 250 тысяч долларов у своих первоначальных инвесторов, нескольких других людей и руководителей своей компании – при условии, что он все еще планирует привлечь более крупного инвестора. В следующем году он продал 50,1 % акций TriNet – контрольный пакет – крупной европейской компании по лизингу персонала за 3,9 миллиона долларов, после чего постепенно повысил темпы роста компании, открывая офисы по всей стране.
К тому времени от идеи Бабинека об уютной небольшой компании, обеспечивающей ему нужный стиль жизни, остались смутные воспоминания. А главное – у него оказалось гораздо меньше контроля над компанией и своей жизнью, чем он планировал в начале пути. Да, он был CEO со всеми причитающимися ему льготами, но отнюдь не хозяином своей жизни. Взятые им на себя обязательства диктовали, как и с кем он проводил свое время, куда ехал, что делал и когда. А прежде всего они определяли, компания какого типа у него будет. Учитывая характер выбранной Бабинеком отрасли, его потребность в инвестициях со стороны и ожидания нанятых им людей, у него не было выбора, кроме как увеличивать размеры компании как можно скорее и больше, а затем продать ее или выпустить ее акции на рынок.