Было бы трудно подыскать более точный и поразительный контраст с историей Stryker, чем фантастический взлет и падение USSC. В 1989 году объем продаж USSC составлял $345 миллионов, в 1993 году достиг $1,2 миллиарда – 248 % роста всего за три года. USSC развивалась стремительно и агрессивно и поставила все на новую линию производства шовных материалов, вступив в борьбу с Johnson & Johnson, чье подразделение Ethicon контролировало 80 % этого бизнеса. Получив даже 10 % этого рынка, USSC увеличила бы свой объем продаж на 40 %, однако основатель компании Леон Хирш презирал тех, кто мыслит так мелко. «Я буду разочарован, если мы получим всего 10 %, а Ethicon будет на вершине». USSC впихивала свой инвентарь в больницы с таким усердием, что, как сообщает Wall Street Journal, «среди мифов, порожденных напористым маркетингом USSC, есть и предание об агенте по продажам, который наложил столько шовного материала на полки в кладовой некоей больницы, что этажом ниже рухнул потолок». По экспоненте росли и продажи только что разработанного инструмента для лапароскопического удаления желчного пузыря (лапароскопия – малоинвазивное[21] хирургическое вмешательство), но USSC рассчитывала продавать гораздо больше, если ее оборудование начнут применять и при других видах хирургических операций{55}.
И тут – бабах! – на USSC обрушивается череда катастроф. Призрак затеянной Клинтоном реформы здравоохранения посеял панику, больницы отказались от дополнительных закупок. Врачи не проявили особого желания использовать новое лапароскопическое оборудование в других операциях, помимо удаления желчного пузыря. Johnson & Johnson оказалась весьма грозным конкурентом на рынке шовного материала: она дала жесткий отпор амбициозному выскочке и удержала практически всех своих клиентов. Затем Johnson & Johnson перешла в атаку, отбила у USSC ее основной бизнес – оборудование для лапароскопии, и всего за три года захватила 45 % внутреннего рынка. Доходы USCC резко сократились и к 1997 году оставались ниже пиковых значений 1992 года, а в конце 1998 года компания прекратила борьбу, влившись в концерн Tyco{56}.
Двадцатимильный марш – такого мы не ожидали
Приступая к исследованию, мы предполагали, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, огромными прыжками, что они стараются всякий раз оседлать большую волну и мчаться вместе с ней. Действительно, эти компании растут и не упускают замечательных возможностей, но, как выяснилось, их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и в куда большей степени склонны к большим прыжкам, радикальным переменам и тому подобным авантюрам. Десятикратники строго привержены принципу, который мы назвали двадцатимильным маршем: они с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении долгого периода равномерное ускорение – а их соперники именно это правило и не соблюдают.
Двадцатимильный марш не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.
Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период с 1990 по 2003 год американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч сотрудников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной{57}.
Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-Сити, Талса, Альбукерке, Финикс, Лос-Анджелес – на Восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех (см. рис. 3.2{58}).
21
Малоинвазивный – минимальный по объему нанесенной травмы способ диагностики и оперативного лечения.
55
Edward A. Wyatt, “Just What the Doctor Ordered,” Barron’s, June 4, 1990; Ron Winslow, “Heard on the Street: U. S. Surgical Shares Plunge: Is Fall Over?” Wall Street Journal, April 9, 1993, Cl; Christopher Tucher, “Now, Lee Hirsch Wants to Sew Up Sutures,” Business Week, August 7, 1989, 74–75; “FDA Will Let Stand Its Decision to Speed Approval of Sutures,” Wall Street Journal, August 25, 1989, 1; United States Surgical Corporation, Fiscal 1988 Annual Report (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1988).
56
Ron Winslow, “Heard on the Street: U.S. Surgical Shares Plunge: Is Fall Over?” Wall Street Journal, April 9, 1993, Cl; Felicia Paik, “Unhealthy Sales Afflict Many Suppliers of Medical Goods as Hospitals Cut Costs,” Wall Street Journal, January 14, 1994, B4B; Ron Winslow, “As Marketplace Shifts, U. S. Surgical Needs Patching Up,” Wall Street Journal, February 18, 1994, B4; “Recent Suture Prices Sliding Downward, as Hospital Buyers Cast Votes for Ethicon,” Hospital Materials Management, August 1996, 1; Howard Rudnitsky, “On the Mend,” Forbes, December 2, 1996, 58; “Shareholders Approve Tyco’s Acquisition of U. S. Surgical Corporation,” PR Newswire, October 1, 1998; Laura M. Holson, “Tyco to Pay $3.3 Billion in Stock for U. S. Surgical,” New York Times, May 26, 1998; United States Surgical Corporation, Fiscal 1989, 1991, 1992, 1995, and 1997 Annual Reports (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1989, 1991, 1992, 1995, and 1997).
57
Richard M. McCabe, “Airline Industry Key Success Factors,” Graziadio Business Report (Malibu, CA: Pepperdine University, 2006); Howard D. Putnam with Gene Busnar, The Winds of Turbulence (Reno, NV: Howard D. Putnam Enterprises Inc., 1991), 83; Southwest Airlines Co., Fiscal 2001 Proxy Statement (Dallas: Southwest Airlines Co., 2001); Southwest Airlines Co., Fiscal 2002 Annual Report (Dallas: Southwest Airlines Co., 2002).
58
“Southwest Airlines Co.,” Wall Street Transcript, May 28, 1979; “Texas Gets Bigger,” Forbes, November 12, 1979, 88–89; Charles O’Reilly and Jeffrey Pfeffer, “Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A),” Graduate School of Business, Stanford University, case study #HR-1A (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1995), 8; Tonda Montague (Ed.), Employee Communications, Southwest Airlines: 30 Years. Mission. Low Fares, (Supplement to Southwest Airlines Co. Fiscal 2001 Annual Report), 2001; Southwest Airlines Co., Fiscal 1996 and 2001 Annual Reports (Dallas: Southwest Airlines Co., 1996 and 2001).