Наймите операционного директора, который был менеджером в крупной, хорошо управляемой компании (более 200 сотрудников), чтобы он внедрил и запустил эту систему для вас.
Наймите x-CEO для внедрения этой системы в качестве "генерального директора на 1 день в неделю". Она должна справиться с этой задачей за 6-8 недель. Затем она будет наблюдать за работой системы в течение 2 недель, чтобы убедиться, что вы все делаете правильно. Затем вы будете работать самостоятельно.
В остальных главах этой части вы найдете чертеж такой системы. Но, опять же, я не могу передать в письменном виде все детали и нюансы. Следующие главы служат скорее контрольным списком, чем набором инструкций.
Глава 23: Встречи
Эффективный поток информации требует проведения нескольких типов встреч:
Ежеквартальные встречи по достижению целей
Еженедельные командные встречи
Еженедельные встречи один на один
Общекорпоративные собрания
Часы работы
Каждый менеджер должен планировать, что каждую неделю он будет посвящать совещаниям целый день. Еженедельное командное собрание будет самым продолжительным (вначале до трех часов, пока команды не выработают привычку записывать все материалы перед собранием, тогда оно может сократиться до 30 минут). Еженедельные встречи один на один и офисные часы будут занимать оставшуюся часть дня. Это время определяет, сколько членов команды может эффективно контролировать один менеджер. Если один из ваших менеджеров не может уместить все необходимые встречи в один день, значит, у нее слишком много подчиненных, и вам нужно провести реорганизацию, либо ей нужно проводить более эффективные встречи.
Накладные расходы - двадцать процентов от стандартной рабочей недели - могут показаться огромными для руководителя стартапа, привыкшего к органичному информационному потоку небольшой группы, работающей вместе в одной комнате. Но без этих инвестиций в один день в неделю большая команда никогда не будет полностью знать, что делать, а генеральный директор не получит необходимой обратной связи о своей работе или работе компании.
Приведенный ниже образец повестки дня можно использовать в качестве шаблона для всех этих встреч. Чтобы совещания не затягивались и все вопросы были рассмотрены, важно распределить все пункты повестки дня по времени. Для этого перед каждым пунктом повестки дня ставится цифра. Пять минут обозначаются как [5]. По истечении отведенного времени переходите к делу. Если еще есть вопросы, которые нужно обсудить, добавьте их в "Запланированные встречи".
[1] Вовремя? Кто из участников присутствует в начале встречи?
Обновления
[5] Обновление отдела 1
[5] Обновление отдела 2
[5] Обновление отдела 3 (и т.д.)
[10] Дорожная карта
[5] Дорожная карта/цели (с предыдущей недели; написаны и представлены заранее): Выполнены? Да/Нет.
Если нет, то почему? Какую привычку вы выработаете, чтобы больше не сталкиваться с этим препятствием?
[5] Дорожная карта/цели (на следующую неделю): Какие ключевые действия будут способствовать достижению ваших квартальных целей?
[30] Вопросы
[5] Встречи, которые необходимо запланировать (например, когда требуется сотрудничество между частью команды).
[10] Обратная связь. Что вам нравится? Что бы вы хотели, чтобы было по-другому?
Очень важно, чтобы все вопросы, обновления и отзывы были представлены в письменном виде до начала встречи, как это обсуждалось в главе 8 ("Писать и говорить"). Это позволит остальным прочитать представленные материалы, сделать комментарии и задать вопросы до начала встречи. Это значительно увеличивает поток информации и позволяет достичь консенсуса еще до начала командного совещания. Командные встречи, которые занимают 3 часа при устном общении, могут занять 30 минут (и быть более эффективными) при письменном общении.
Ежеквартальное совещание по целям
Раз в квартал команда лидеров, состоящая из руководителей всех отделов, должна выделить день или два, чтобы обновить десятилетнее видение компании и определить цели на квартал. После этого каждый отдел должен последовать этому примеру, определив свое собственное десятилетнее видение и квартальные цели, чтобы поддержать видение компании. На первом же таком собрании важно обсудить проблемы, которые беспокоят компанию, поскольку их решение должно стать частью квартальных целей компании.
10-летняя перспектива
Чтобы создать десятилетнее видение, представьте, что прошло десять лет. Вы являетесь доминирующей компанией в отрасли. Спросите себя: