Если вы генеральный директор, новый или опытный, эта книга предназначена для вас. Если вы начинающий генеральный директор, то эта книга даст вам основы и ответы на ваши текущие и будущие проблемы. Если вы опытный генеральный директор, то эта книга станет для вас хорошим контрольным списком лучших практик, по которым вы сможете оценить работу своей компании как организации и свою работу в отдельности. В тех областях, где вы обнаружите свои недостатки, книга даст вам цель, которую нужно достичь, и инструменты для немедленного внедрения.
Эта книга состоит из 8 разделов:
Начало
Индивидуальные привычки
Групповые привычки
Инфраструктура
Сотрудничество
Процессы
Другие департаменты
Приложения
В "Начале" кратко рассказывается о том, как лучше всего создать компанию и запустить команду.
Книга "Индивидуальные привычки" охватывает наиболее важные привычки, необходимые для того, чтобы быть эффективным сотрудником компании, независимо от того, какую должность вы занимаете. Сюда входят организация (GTD, Inbox Zero) и эффективность (Top Goal, On Time, Write it Down).
Книга "Групповые привычки" охватывает самые важные привычки, необходимые для эффективной работы группы, независимо от ее функций и размера (письмо против разговора, принятие решений, соглашения, прозрачность, осознанное лидерство, одержимость клиентами и культура).
Инфраструктура охватывает инструменты, используемые для повышения эффективности компании (Wiki, отслеживание целей, AOR, KPIs, отсутствие единой точки отказа).
В разделе "Сотрудничество" рассматриваются методы, используемые для поддержания слаженной работы организации (совещания, обратная связь, организационная структура).
Процесс охватывает системы, используемые для каждой основной функции компании (фандрайзинг, рекрутинг, продажи и маркетинг).
Другие департаменты охватывают остальные функции в компании (исполнительные, продуктовые, инженерные, кадровые, финансовые и юридические).
И, наконец, в Приложениях рассказывается о том, что не поместилось в другие разделы ("Распространенные ошибки", "Процесс рекрутинга", "Образец списка AOR", "Дополнительная литература").
Часть
I
- Начало
Глава 1: Начало работы
Есть много способов создать компанию, но только один хороший: Глубоко понять реальных клиентов (живых людей!) и их проблему, а затем решить эту проблему.
Это четко и подробно объясняется в книге "Дисциплинированное предпринимательство" Билла Ауле. Я не буду повторять или даже обобщать то, что он написал. Если вы еще не запустили компанию или не достигли рыночной пригодности продукта (> 1 млн долларов выручки), сначала прочтите книгу Билла.
Глава 2: Команда
Соучредители
Создать компанию сложно. Делать это в одиночку - чрезвычайно трудно. Владеть половиной чего-то лучше, чем 100 % ничего. YCombinator склоняется к тому, чтобы принять
Команды соучредителей (в отличие от одиночных основателей), потому что у одиночных основателей высокий уровень выгорания. Эмоциональная нагрузка просто слишком высока.
Как и в любой тенденции, здесь есть исключения. Но в целом правило действует. Итак, найдите сооснователя. Отдайте большой процент компании. Оно того стоит.
Команда
Хотя очень важно иметь партнера, чтобы разделить эмоциональное бремя создания компании, каждый дополнительный член команды (соучредитель, партнер или сотрудник) добавляет дополнительные сложности в геометрической прогрессии. Каждый новый член должен каким-то образом понять приоритеты, видение и действия других членов команды, чтобы направить свои усилия в одно русло. Чем больше у вас членов команды, тем в геометрической прогрессии сложнее поделиться с каждым тем, что происходит в данный момент, а также добиться того, чтобы все эмоционально поддерживали принимаемые решения. Не стоит недооценивать эту стоимость. Она гораздо больше, чем думает большинство основателей.
У YC есть еще одно твердое убеждение: Команды основателей никогда не должны расти больше шести человек, пока не будет достигнуто истинное соответствие продукта рынку. (Позже я подробнее расскажу о том, что такое соответствие продукта рынку, а пока давайте скажем, что для корпоративной компании это больше, чем $1 млн повторяющегося дохода).
Почему? Три основные причины:
Мораль. Пока не достигнуто соответствие продукта рынку, компания должна уметь приспосабливаться к негативным отзывам клиентов и в перспективе поворачивать компанию. Что бы вы им ни говорили, когда человек приходит в компанию, состоящую из 10 с лишним человек, он ожидает стабильности. Если через шесть месяцев вы запустите свой первый продукт, а покупатели не станут сразу же восторгаться им (а именно это и произойдет), команда будет де-морализована. Неважно, сколько раз вы заранее объявляли, что вы все еще стартап и команда должна быть готова к этому. Они услышат эти слова, но не усвоят их.