Учебный курс по обучению делегированию может выглядеть примерно так: перечислите кучу проблем, выделите неделю, $1k, умного человека и посмотрите, какую часть списка он выполнит за эту неделю за $1k. Список может включать ремонт офиса, эксперименты с рекламой на FB, выбор аутсорсинговой фирмы PEO и т. д. Единственные вещи, которые не стоит делегировать, это: Маркетинг продукта (вы должны знать своих клиентов), фандрайзинг (вы должны знать своих инвесторов) и управление командой (вы должны знать свою команду).
В конце недельного эксперимента спросите себя: "Если бы я делал все сам, каким было бы количество и качество выполненных проектов?". Основатели быстро узнают, какие проекты могут быть "достаточно хорошими".
Переломный момент наступает, когда основатель нанимает фантастического сотрудника, способного принять расплывчатые намерения и пожелания ("Сделай, пожалуйста, _ / Наша цель - увеличить _ на X %") и постоянно делать больше, чем вы ожидаете. В этом случае нужно будет меньше делегировать, а больше ставить цели и уходить с их пути.
Приложение B: Рекомендуемый процесс найма
Набор персонала в
Миссия
Нанимать только игроков категории "А".
Это именно те суперзвезды, которые могут выполнить нужную нам работу и при этом вписаться в культуру компании. .
Методология
Оценочный лист. Менеджер по найму создает в Drive документ, в котором описывает, чего именно он хочет добиться от сотрудника на этой должности. Это набор результатов и компетенций, определяющих работу. Они должны быть измеримыми и иметь дату выполнения.
Источник. Все менеджеры по подбору персонала систематически занимаются поиском кандидатов, прежде чем у нас появятся свободные вакансии.
Выберите. Мы проводим структурированные интервью, в ходе которых оцениваем кандидатов по созданной нами оценочной таблице.
Продавайте. Наконец, мы убеждаем лучших кандидатов присоединиться к нашей команде.
Миссия оценочного листа
Какова миссия этой должности?
Миссия описывает бизнес-проблему и ее решение.
Пример: "Руководитель операционного отдела будет создавать и управлять отделом мирового класса, который будет поддерживать каждого сотрудника, обеспечивая условия, информацию, инструменты, обучение и привычки, необходимые для успеха в своей роли и достижения масштабного успеха".
Итоги
Каковы результаты, которые должны быть достигнуты и к какому сроку?
Это то, что человек должен сделать. Эти результаты должны быть измеримы, иметь срок исполнения, и их должно быть от 3 до 8 (целевой показатель - 5), расположенных в порядке важности.
Пример: "Превратить каждого превратить каждого сотрудника в ниндзя-пользователя наших внутренних инструментов (Asana, SalesIQ, Drive) и методологий (GTD, Inbox Zero, Management by Objectives, Active Listening) к 31 октября".
Компетенции
Какие черты/привычки необходимы для:
преуспеть в этой роли?
вписаться в ?
Вот как человек должен это делать. Это модели поведения, которые человек должен демонстрировать, чтобы достичь вышеуказанных результатов.
Примеры:
Мы искренне хотим проводить с ними время. Интересный и заинтересованный. Имеет интересные истории. Заинтересован в том, чтобы узнать истории других людей.
Организованный. Лично организованный. Придерживается метода GTD или чего-то подобного, поэтому всегда в курсе всех дел и событий. Фокусируется на ключевых приоритетах.
Чувство срочности. Борется с естественным состоянием организации - инерцией. Знает, что для создания чего-то великого нам всем нужно сдвинуть горы, причем немедленно!
Новаторство. Стремится к совершенствованию процессов, чтобы сделать свою роль более эффективной в будущем.
Сотрудничество. Обращается к коллегам и сотрудничает с руководителями, чтобы создать общую атмосферу сотрудничества.
Убедительный. Умеет убеждать других в необходимости выполнения того или иного действия.
Обучаемый. Хочет совершенствоваться; открыт для обратной связи; действует в соответствии с ней.
Выравнивание
Мы тестируем оценочную карту, сравнивая ее с дорожными картами компании и отдела, а также с оценочными картами других сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. Мы убеждаемся в том, что все совпадает, а затем делимся оценочным листом с соответствующими сотрудниками, включая коллег и рекрутеров.