В целом существует три способа принятия решения. Каждый из них требует разного времени и обеспечивает разный уровень заинтересованности. К сожалению, бесплатных обедов здесь не бывает - метод, обеспечивающий наибольшую заинтересованность, требует и наибольшего времени.
Методы таковы:
Менеджер принимает решение, объявляет его команде и отвечает на вопросы. Pro: Занимает очень мало времени.
Против: Создает очень слабую поддержку со стороны команды. И не получает никакой пользы от их коллективных знаний и опыта.
Менеджер создает (или поручает кому-то создать) письменный "соломенный человек" (гипотетический ответ, призванный побудить к дискуссии), делится им с командой, предлагает команде дать обратную связь (письменную и устную), руководит групповым обсуждением, определяет окончательный ответ.
За: Создает большее количество участников. Получает минимальную выгоду от коллективной мудрости команды.
Против: Требуется больше времени.
Менеджер приглашает команду на встречу, где дилемма обсуждается с нуля, без "соломенного человека". Менеджер и команда в равной степени обмениваются идеями. Окончательное решение определяется консенсусом, если это возможно.
За: Создает наибольшее количество участников. Получает большую пользу от коллективной мудрости
команда.
Против: Требует больше всего времени.
Неудивительно, что для получения наибольшей выгоды требуется больше всего работы. Если вы хотите получить больше поддержки и принять лучшее решение, вам нужно потратить больше времени на его принятие.
Так какой же метод вам следует использовать? Это зависит от того, насколько значимым является решение и насколько важна поддержка. Для повседневных, малозначимых вопросов (например, выбор места проведения праздничной вечеринки) достаточно метода 1. Для крупных, ключевых вопросов (например, видение компании на 10 лет) необходим метод 3. Для всего промежуточного (подавляющее большинство важных решений) оптимален метод 2.
Глава 12: Самый громкий голос в комнате
(Эта глава была написана под впечатлением от беседы с Энтони Гоном, генеральным директором компании Shogun).
Когда бы вы ни решили использовать метод 3, чтобы добиться полной поддержки, знайте, что ваш голос, как генерального директора, будет звучать "громче всех в комнате". Для того чтобы добиться полной поддержки, вам придется выслушать самые искренние мысли людей. Как только люди услышат вашу точку зрения, около % из них естественным образом изменят свои собственные взгляды, чтобы они в большей степени соответствовали вашим. Этот процент гораздо выше, чем вы можете себе представить. Люди полагают, что вы, как генеральный директор, обладаете большей информацией, чем они, и поэтому ваша точка зрения, вероятно, более правильная. Позже эти же люди не будут чувствовать себя полностью согласными с результатом, потому что внутренне они будут знать, что их истинное мнение не было услышано.
Поэтому, чтобы в полной мере воспользоваться знаниями вашей команды и убедиться в том, что они достигнут полного согласия, будьте осторожны и не "опускайте руки" до того, как все остальные выскажут свое мнение. Самый эффективный способ сделать это - попросить людей записать свое голосование и/или свои мысли до того, как вы поделитесь своей точкой зрения.
В качестве отличного примера этого явления и его решения Си Джей Рейм из Amity Ventures указал мне на 13 дней Роберта Ф. Кеннеди, посвященных Кубинскому ракетному кризису.
Глава 13: Безупречные соглашения и последствия
Очень частая причина неэффективности в стартапах - небрежные договоренности. Люди не приходят на встречи вовремя, не выполняют заявленные цели (или не заявляют их вовсе). В результате распространяется вирус непродуктивности и падает моральный дух.
Противоядие от этого очень простое: Безупречные соглашения. Они 1) точно определены и 2) полностью согласованы со всеми заинтересованными лицами.
"Точно определено" означает, что успешное выполнение соглашения может быть оценено объективной третьей стороной. Например, фраза "Мы начнем работу после обеда" не является точно определенной. Участник может пообедать, совершить двухчасовую прогулку, а затем вернуться на встречу и все равно соблюсти требование "начать после обеда". Безупречное соглашение могло бы звучать следующим образом: "Сейчас 12:04 дня. Мы начнем собрание в 13:00. Мы все согласны быть на своих местах и присутствовать до 13:00". Теперь соглашение точно определено, включая калибровку времени, отображаемого на устройстве каждого человека.