В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.
Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».
В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения:
— экономических и организационных структур, которые позволят стимулировать эффективнее использование существующих знаний, создавать новые знания и обеспечить расцвет предпринимательства;
— образованных и квалифицированных слоев населения, которые смогут создавать, распространять и использовать знания;
— инфраструктуры динамической информации, необходимой для облегчения эффективных коммуникаций, распространения и обработки информации и знаний;
— сетей центров знания, в том числе исследовательских и научных центров, университетов и общественных групп, для подключения к увеличивающимся запасам глобальных знаний, ассимиляции и адаптации их к потребностям на местах и созданию новых знаний.
Выработав такие планы, KM Group приступила к превращению банка в клиринговый центр для сбора и хранения знаний о развитии, в «корпоративную память» лучших методов работы и коллектор-распределитель лучших знаний, собранных корпорацией по всему миру.
Для управления знаниями в банке было разработано восемь основных действий:
— построение сообществ практической деятельности (главные члены которого объединялись в «тематические группы»);
— развертывание онлайновой базы знаний, в которой хранились уникальные наработки банка и из которой они передавались в широкий доступ;
— налаживание работы службы «справочного стола» (системы поддержки пользователей в сети);
— построение каталога экспертных оценок;
— создание доступной статистики по областям знаний;
— обеспечение доступа к информации о транзакциях, и делах компании;
— обеспечение пространства для ведения профессиональных дискуссий;
— установление внешнего доступа и досягаемости для внешних клиентов, партнеров и заинтересованных лиц.
Стратегию управления знаниями в банке удалось реализовать при помощи ИТ-инфраструктуры, доступной всем и каждому. Основной упор был сделан на знания, широкодоступные через Интернет.
Банк также предложил несколько новых инициатив, связанных с глобальными знаниями, в партнерстве с частными предприятиями, международными и двусторонними агентствами, неправительственными организациями и др. для решения основных социальных, финансовых и технологических задач. Эти новые виды партнерства составляют основу банковского видения знаний, Деннинг так описал будущую роль управления знаниями в экономическом развитии: