— Комбинация, как следует из названия, — это сбор воедино различных форм и типов ясно определенных знаний и их соединение с целью создания новых знаний. Нонака и Такеучи описывают это как процесс систематизации концепций в систему знаний (1995:67). Эта разновидность знаний встречается во многих типах исследований и тренингов; авторы приводят надлежащим образом оформленное бизнес-образование, такое, как программы МВА, в качестве примера комбинации знаний на практике. Комбинация — это именно то, что мы чаще всего делаем, когда обучаемся или получаем знания из других источников.
— Усвоение (интернализация) — это процесс «воплощения явных знаний в неявные знания». Он тесно связан с «обучением посредством практики» (1995:68). Это сложный и требующий времени процесс, главная цель которого — позволить сотрудникам проникнуться чувствами или лучше понять опыт других людей (коллег, клиентов и др.). Его можно применять для усиления идеи корпоративной культуры. Нонака и Такеучи снова обращаются к опыту компании Honda, где реализуется некая мифологизация основателя компании — Хонда Соширы — посредством распространения биографии и других материалов о его жизни и карьере; сотрудники и менеджеры усваивают эти явные знания, которые становятся частью их собственных ментальных моделей, а затем, перейдя в общее использование, превращаются в корпоративную культуру компании Honda.
Эта методология особенно сильна, когда распространяется как на подразумеваемые знания, так и на явное обучение и создание знаний- Примеры Нонака и Такеучи показывают, что возможны различные направления создания и приобретения знаний, которые зависят от характера компании и от того, знания какого рода она ищет в данном случае. Лучшие менеджеры, управляющие знаниями, имеют представление обо всех четырех методах и используют их, иногда комбинируя.
Организация и хранение знаний
Так как знания — в особенности подразумеваемые — нематериальны, трудно представить себе, когда они понадобятся и в каком количестве; нет способа, который позволил бы определенно предсказать, сколько времени потребуется на приобретение необходимых знаний. Хорошая стратегия управления знаниями, следовательно, предполагает приобретение или создание знаний заранее, до того момента, когда они, по всей вероятности, потребуются, а не разработку программы приобретения знаний согласно установленному графику. Хотя ресурсы следует расходовать осторожно, чтобы быть уверенным, что они не тратятся на приобретение знаний, которые никогда не потребуются, лучше в этом вопросе ошибиться в сторону приобретения большего объема знаний, чем в сторону их нехватки. Организации, внедряющие множество инноваций, — например, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Matsushita, Sony — стремятся заблаговременно извлекать новации из существующих хранилищ знаний, а не наоборот, когда сначала определяется продукт, а затем устанавливается исследовательская программа для его разработки. Такая стратегия, возможно, и позволяет эффективно сокращать издержки в течение короткого периода» однако она оказывается весьма затратной, если дело касается длительного периода времени.
Когда информация приобретается или создается, она должна быть сохранена, чтобы позднее ее удалось извлечь и использовать. Эта задача заключается не только в решении того, какой вид информации следует сохранять (один из авторов, несколько лет работавший членом местного совета, однажды набросал докладную, посвященную вопросам планирования на местах, но члены совета отвергли ее, сказав, что «она содержит слишком много информации»), но и для организации хранения знаний таким способом, чтобы сотрудникам было известно, какими знаниями их компания располагает и где их можно найти, когда потребуется. Следовательно, компании необходима система для планирования, контроля организации и управления создаваемыми или приобретаемыми знаниями. Первостепенная потребность, как правило, — структурировать зачастую хаотично представленные знания и придать им форму, которая была бы полезной для организации. Далее необходимо планировать потребности в будущих знаниях, разрабатывать стратегии их приобретения, координировать управление ими, а также подсчитать себестоимость и рентабельность управления знаниями. Все эти необходимые этапы помогут следить за тем, чтобы процесс преобразования знаний был тесно связан с потребностями и целями организации.