В Европе общий менеджмент в значительной степени ориентирован на технические вопросы (возможно, исключением является Великобритания, которая находится под сильным влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имеющие опыт научной или инженерной работы. Они с большей вероятностью имеют докторскую степень в технических, дисциплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США, и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном [Уорнер (Warner, 1987)]. Действительно, вся Германия, а также Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и систем профессионального обучения следуют модели, отличной от англо-американской в том, что касается относительного акцента на технических, связанных с решением задач, целях. В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менеджеров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или из социальных групп, близких к основателю или лидеру компании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя наступательно и менее поддерживать предпринимательские настроения среди подчиненных.
Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренинговые системы которой находились под влиянием германских моделей. Японские топ-менеджеры также как правило, связаны с определенной социальной группой; компании набирают управленцев из одних и тех же университетов, руководство организации имеет очень схожий опыт и образование. Реализация структуры «верх — низ» во многих японских компаниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего профиля в Японии тратят больше времени на долговременные видение и стратегию, чем на непосредственное управление процессом; хотя некоторые считают, что японские компании имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по горизонтали [Фруин (Fruin, 1992)].
В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что менеджеры фактически играют центральную роль как в работе компании, так и на рынке. Это было очень ясное видение менеджмента, примем не только в том, что касалось специфики, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и далеко идущих, редких для автором, пишущих об организациях. Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — стимулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компаниями и использовать все ресурсы более эффективно и производительно. Для этого им придется стать специалистами во всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации операций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом. Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости, психологию поведения клиентов, информационные технологии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и управление средой. В дополнение ко всем этим функциональным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойствами: умением развивать видение компании и ее перспектив, а также умением передавать это видение подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Способность преобразовывать видение в действие — иногда ее называют предпринимательством — стала одним из наиболее желанных для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].
Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талантливые предприниматели могли в значительной степени влиять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же это произошло и ответ на усложнение среды. Двойное влияние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмента. К необходимым навыкам менеджера в то время относили работу в команде, построение сетей и альянсов и, возможно, наиболее важное — хорошее знание информационных технологий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важными в будущем, так как все более становится ясно, что немногие и очень талантливые личности способны справиться со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа, позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается командный метод, когда члены команды отбираются по особым дополнительным способностям. Решения, выработанные командой, вероятно, построены на более широкой информации, а значит, относятся к менее рискованным. Они также дали больший простор для творчества и помогают избежать проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den Hertog и Tolner 2001)].