Некоторые факторы ограничивали виртуальность предприятий розничных торговых сетей. Во-первых, это потребности и запросы клиентов. Почти в течение века в литературе, посвященной рынку, подчеркивалось, что для многих клиентов процесс совершения покупок — по крайней мере некоторых товаров и услуг — является настолько же социальным опытом, как и экономическим. Многим людям искренне нравится совершать покупки в магазинах розничной торговли, и они не получат того же удовлетворения при покупке онлайн. Во-вторых, характер некоторой продукции не приспособлен для продажи в онлайновых магазинах, по крайней мере, не для всех клиентов. Некоторые люди будут покупать одежду через Интернет, так же как многим нравилось заказывать ее по почте в эпоху основанных в США компаний Montgomery Ward и Sears, однако есть и те, которые предпочитают пощупать материал и примерить вещи. Большинство все же хотело бы «постучать по колесам» и провести тест-драйв машины, прежде чем платить за нее деньги. Рынок свежих или скоропортящихся продуктов поистине особо чувствителен, и это порождает третий вопрос, чтобы быть действительно эффективными, компании электронной коммерции В2С должны быть способны доставлять товары в место и время, удобное клиентам. Кроме того, для всей, но особенно для нематериальной продукции требуются значительные инвестиции, в физические системы доставки и распределения. Многие компании электронной коммерции полагались в вопросах доставки товаров клиентам на услуги почтовой связи и коммерческих курьерских служб, и этот опыт не всегда был удачен; клиенты были недовольны и обращались к традиционном формам торговли.
Итак, набор виртуальных и материальных систем для строительства и управления сетей поставщиков и клиентов зависит от четырех факторов: характера поставщика, потребностей клиента, сущности продукции или услуги, которые продаются или движутся по цепочке создания ценности, и собственных возможностей и компетенции компании. Все эти четыре фактора необходимо рассматривать при построении сетей для создания наиболее возможной ценности.
Заключение
Заключение к этой главе очень простое. Полностью виртуальных организаций не существует, как нет и абсолютно материальных организаций. Каждая организация состоит из набора виртуальных и материальных элементов, где физический капитал и труд дополняются нематериальным капиталом переменного объема. Физические и виртуальные системы существуют в одной и той же организации; зачастую они поистине интерпретируют друг друга. Иногда бывает трудно, глядя на процесс или функцию, решить, какая система здесь используется: материальная или виртуальная.
Не существует выбора «или-или»; реальное или виртуальное представляет собой ложное противопоставление. Выбор осуществляется не между двумя крайностями: необходим поиск лучшего состава элементов, который добавит ценности, и будет эксплуатировать и материальный, и нематериальный капиталы в полной мере. Эти решения не следует принимать догматически, свято веря, что одна из этих систем даст лучшие результаты. Скорее целью должно стать конструирование смешанной системы, которая обеспечит лучшие результаты в любой данной ситуации.
Выбор никогда не является окончательным. Времена меняются: среда перекраивается, клиентам нужны новшества, современные технологии открывают новые возможности. Это значит, что выбор должен отражать динамические потребности любых бизнес-систем и позволять быструю переконфигурацию или даже замену этих систем (с новым соотношением реальных и виртуальных элементов), если возникают новые и лучшие возможности. Именно по этой причине мы подчеркиваем важность оценки (из набора задач, которые в предыдущей главе обозначены аббревиатурой CALV). Для создания максимальной ценности необходима постоянная оценка, а также понимание меняющихся потребностей и возможностей.
Кейс: Компания Oticon
Датская компания Oticon — производитель слуховых аппаратов — в 1988 году умирала, ее вытеснили с рынка более крупные конкуренты, такие, как Siemens и Philips. Новый СЕО компании Ларе Копинд сказал, что требуется революционный подход, и предложил полную реструктуризацию, которую назвал «дезорганизацией». Сегодня Oticon представляет собой гибкое предприятие без отделов или подразделений; вместо них по мере необходимости формируются и переформируются проектные команды. Лидеры проектов (как правило, это авторы интересных идей) конкурируют за привлечение ресурсов и людей для реализации результатов. Владельцы проектов (члены команды руководителей компании, состоящей из десяти членов) предоставляют помощь и поддержку и принимают несколько реальных решений. Компания одновременно занимается сотнями проектов, и большинство сотрудников работают над несколькими проектами сразу.